什么问题使得维修组织变得愚钝？为什么不能以低费用得到较好的设备可用率？不能成为最优秀的管理团队？不能成为世界级维修组织？不能成为精益维修组织？

我们需要知道，什么创造价值，而什么不能？哪些KPI与价值提升相关？如何对“必须要有的”或者“最好要有的”改善排出优先序？如何区分哪些是“时髦词汇”，哪些是本质的突破？市场状况如何影响着我们的策略？哪些绩效目标是相关而且务实的？如何是企业高层坚信改善维修管理的潜力？

欧洲提出“价值驱动维修——VDM”给出了很好的计划与控制框架。

维修价值论认为维修是由四个方面的价值驱动的，它们分别是：资产利用，成本，安全健康与环境以及资源配置。其中资产利用和成本是最基本的价值，维修或者维护、设备管理的核心就在于提高资产利用率，降低维护成本；同时还要兼顾到职业健康、生产安全和环境保护；合理的资源配置也是维修管理价值的主要体现。如图1所示。

要引导企业关注主要的价值驱动器，因为主要价值驱动器是具有巨大增值潜力。而分析主要价值驱动因素并不困难，至少每年一次。关键的维修策略要放在主要价值驱动器上，随着时间推移，主要价值驱动器也会变化。图2给出了创造增值的地图。从图中我们可以回答何处可以让我们创造增值，如何才能真正实现增值的创造。

企业维修的核心竞争能力一方面是通过损失分析、设备利用计划、物资（备件）供应链管理以及维修服务供应链管理来提升资产利用效率，另一方面是通过成本分析、维修预算、设备知识管理以及技能工具的开发，使成本得到有效控制。维修的执行既有安全健康环境的价值驱动，又有资源配置的价值驱动。如图3所示企业要设定每年增值的具体目标，包括预防维修占总维修费用的比例、设备的可用率、维修费用占资产重置费用的比例、外包维修费用占总维修费用的比例、员工培训费用占维修费用比例、计划维修完成率、健康安全环境水平、技术文件的可靠性、设备生产率、信息化投入占资产总值比例等。如图4所示。

价值驱动维修管理VDM，不仅仅是一堆公式或者IT解决方案，它真正为维修组织提供为何改善，何处改善以及如何改善的方法。它不仅是漫长的旅程，是实实在在建立起“计划与控制”概念上的一步一步里程碑式的改进；高于一切的是：“聚焦-聚焦-再聚焦”。例如，在费用控制环节，VDM有图5所示模板。

因此，VDM就等于持续改善。

Ø通过价值树分析，让改善项目聚焦于现金流；

Ø通过逐年的基准评价，设定多年的改善目标；

Ø不仅仅是概念，而且有下列要素支撑：

（1）技能型员工；

（2）设计良好的流程；

（3）合适的IT工具。

VDM已经在全球超过100家工厂，包括造纸、水泥、汽车制造等行业应用并取得良好的效果。

结论：VDM是从头到尾持续维修管理的流程，是收集、描述、交换企业内外部最佳维修实践信息的平台，它通过良好的工具支撑着维护计划于控制框架，聪明的维护体系创造可见的价值。