业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

  
       业务流程再造（BPR）从其诞生之初，争论之声就没有中断过，后来由于实施流程重组的失败率很高，这就造成了很多企业对它失去了信心。专家的实践证明，流程重组是一种管理思想，并不是不可行的方法，甚至有学者认为，“重新评估”观点过于激进，在实际应用中显得太简单，太片面了。相当数量的咨询机构和管理顾问，为企业提供管理咨询过程，实施流程再造成为了解决客户的“工具”,是企业改革促进企业的战略地位的制胜法宝，也是实现企业信息化的方法。在长期下的高度，使相关企业人士进行对BPR认知产生误差，本导向还使企业对业务流程再造的期望过高。

　　原来打算实施BPR为企业建立适应市场竞争机制制造一个的良性空间，使企业在激烈的竞争中占据优势。然而开始的思想和实际执行状况产生了极端冲突，导致业务流程再造的应用产生了很多错误。

　　曾有人统计，70%的企业在实施业务流程再造工程5年后宣布项目成败参半。“企业重组实质上是一种革命。革命是改变现有的东西，包括习惯，地位，理念，行为方式和利益分配。革命使许多事情变得不确定，而这一种不确定会使人变得焦虑和痛苦。”流程重组成功，可为企业带来较高的竞争优势。

　　如何把握机遇，实施业务流程重组？有关专家认为，如果你不控制的内涵，流程管理，你将不能够讨论业务流程再造；如果企业缺乏流程管理基础，迅速实施业务流程再造，不可避免地导致更大的混乱。一些企业将各种原因，最终没有实施业务流程再造，并直接实施的，因为他们认为企业只有管理软件，不需要企业改制，事实上，这是一个认知错误。应该如何理解之间的关系和业务流程再造？事实上，在企业中的应用，不仅引进了现代化的管理软件，使企业的日常管理的自动化，更重要的是企业的传统经营方式的根本转变，使其更加合理，科学，从而大大提高企业的管理效益。这就需要在实施前，企业重组，满足需求，特别是国内大多数企业过程中并没有完全自动化。

　　由于企业资源规划实施，极大地改变现状的企业经营，新的运用工具使用，生产力有很大的促进，对原有的业务流程需要进行优化调整，也需要流程再造。总而言之，必要的步骤不能省略，试图将产生很大的风险。