经济困难时期需要采用一种全新的方式开展业务。无论是被迫裁员的小公司，还是资源充足但缺乏精简运营能力的大公司，都承担着巨大的压力。规划中处处充满挑战，但在实施转型计划的过程中将面临更大的挑战。此时迫切需要有效利用资源——实践证明，精益变革管理法最为有利。

变革可能成为任何企业在管理中碰到的一大难题。比如，在经济萧条时期被迫裁员的公司在经济好转后会更加谨慎地对待招聘事宜。因此，当他们想要启动某些转型项目时，可能就会因为找不到专业的转型管理人才而苦恼——同时还可能因为人才数量与技能的不足，导致决策失误，失去变革动力，最终未能实现真正的变革。

　　另一方面，某些大型企业可能会保留变革管理所需的人才，但却依然无法维持变革动力。他们往往把过多的精力投入在初期的变革规划上，而当真正开始执行时，项目团队早已对变革产生了厌烦情绪，不愿意投入更多资源开展与变革相关的活动。简言之，在错误时间开展的变革管理所带来的改变通常是微乎其微的。

　　当涉及到大规模变革管理的时候，以下几个问题可能会让你彻夜难眠：如何进行转型管理并衡量转型成效?谁有权促成变革?我们应衡量哪些指标，如何衡量?如何组织变革管理活动以确保在恰当的时间开展恰当的行动?为了正确回答以上问题，我们首先应重新思考一下传统的变革管理模式。

　　“更精益”的变革模式

　　多年来，各公司都在生产及运营领域中运用了精益管理技术，旨在通过减少资源浪费(无论是人力还是物力)提高质量与效率(参阅：变革管理中的精益原则)。为何不能将同样的技术用于变革管理呢?正如资源浪费和劳动力管理不善会导致业务受挫，无效的变革管理也会导致转型失败。

　　精益原则如何才能在变革管理中加以应用呢?首先，精益原则有助于确定必要的变革——需要做出哪些决策以及必须建立哪些管理上的里程碑。其次，这些里程碑被划分至各个阶段，以减少在错误时间开展低效活动的次数。规划时必须采用自上而下的方式，且侧重于关键里程碑事件，特别是管理层面的里程碑。通常，公司总部会时不时地制定一些详细的转型计划，并即刻发送偏远地区的负责人，这可能导致偏远地区的经理忽视重要的里程碑。与零部件正好在安装前送达工厂的有效生产流程相似的是，准时变革管理可以确保在恰当的时间做恰当的事情。

　　考虑到这一点，我们就可以采用精益变革管理模式来应对企业转型带来的挑战。

　　你可以将这一模式看作是教练手中的战术手册：只要确定了主要策略——即“战术”，你就可以实施低浪费、高效率的变革管理，从而确保维持变革动力直至最终实现成功转型。战术手册可以将项目愿景转化为管理框架，明确定义主要工作流、资源及时间框架。

　　战术手册：实施及益处

　　为了应用战术手册，首先必须建立一个治理机构，并将监督权分配给变革项目发起人，或者更直接地分配给变革管理领导团队。为了成功推进变革，这些团队要明确界定角色和职责，并定期召开会议。我们发现，最理想的变革模式由一个中心变革团队和多个业务单元团队构成，两者直接与变革管理的中心领导团队共同协作(见图1)。

　　战术手册检查清单概括了主要的里程碑事件、所需做出的决策和阶段，并为监控进展和讨论里程碑事件的实现时间提供参考依据。类似于精益生产中的“拉动式”原则，如果未能实现某个里程碑，革团队在完成当前任务前将不会开始下一个任务，以便更快解决问题，防止重复运作。正是应用了精益生产战略，变革负责人可以监控各项活动，从而确保在恰当的时间内以恰当的细致程度执行任务。精益变革管理战术手册可以带来以下五大好处：

    更优的人力资源使用 通过与中心团队进行协调，本地团队可以实施预先设定的战略，并减少重复工作。因此在转型规划阶段只需要精益管理团队参与即可，随后可增加更多人手。

　　更适时的任务执行 变革团队具备更有利的条件，可以在恰当的时间以恰当的细致程度执行恰当的任务，即使项目范围或团队人员发生变化时也不例外。

更具客观性的计划制订 尽管传统的变革模式有助于定义成功变革的愿景和价值，但仍然缺乏详细的执行计划。因此，变革经理不得不承担起实现那些充其量不过是模糊定义的阶段性任务的责任。但如果有了战术手册，就可以提前定义变革里程碑，从而消除变革经理的挫败感。

　　更透明的进展衡量 变革方案往往由于缺乏衡量变革团队进展的方法而失败。此时我们就可以利用战术手册来解决这一难题，战术手册可以通过突出不同工作流的潜在威胁确保按部就班地开展变革。这样，变革团队就能清楚地知道他们应该利用哪些“战术”来应对各种难题，从而推动变革进展。

　　更一致的变革准备程度 由于战术由中心变革团队制定，并通过本地变革团队

　　加以完善，因此所有的业务单元几乎开展的都是一系列类似的活动。这样保证了所有业务单元的一致性，以及全球战略部署的协调性。战术手册统一阐释了各单元的变革准备程度，从而可以确保所有相关方了解其他各方的进度状态。

　　“战术手册”的实际应用

　　近期我们刚刚为一家大型全球零售商完成了供应链转型，此项目涉及不同水平的可用资源，涵盖变革准备程度的各个不同阶段。成本节约目标的实现取决于计划部署的有效性。鉴于该项目的复杂度，中心团队不得不邀请众多利益相关方参与，同时提供恰当的具体细节，以此帮助项目团队在有限的时间和资源范围内作出正确的决策。

　　下图揭示了精益变革管理战术手册的各个阶段，该手册将有助于确保恰当地识别风险，并作出早期决策(见图2)。

　　项目启动 照治理模式指派变革管理负责人，以应对全国范围内部署的规模与复杂度。为各工作流指派中心团队负责人，作为联络点，以交流信息、促进沟通和解决问题。各地代表担任国内项目经理，负责表达本地团队意见，向中心团队提供最新信息。由一名国际负责人监管全球范围内的部署情况，并担当中心团队与各国家团队之间的联络人。

　　战略定义 革团队制定了部署工作的方向及指导方针，并确定核心要素与工作流。同时我们还制定了转型路线图、职能计划和利益相关方的过渡计划，并且确定了变革管理资源、项目沟通与培训和实施支持。另外，我们还在各阶段按照恰当的详细程度为各工作流定义了主要决策和里程碑事件，记录了当前度量体系和关键绩效指标。团队同时也重新审查了原始业务变革案例，以确保制定出恰当的衡量指标。

　　详细规划 团队负责制订详细的计划来管理与实施变革计划。我们对直接与转型挂钩的关键绩效指标进行优先排序、分类并与所有利益相关方共享。我们设计了一张业务准备进度记分卡，以显示所有地区的部署状态(见图3)。

　　部署准备 中心团队及各业务单元团队负责完成具体任务，并由中心领导层负责实施绩效监控与成果输出。以上团队与利益相关方确定关键绩效指标，制作管理信息窗口和报告，并制定实施前基准。变革经理参加每周例会，在会上检查各个业务单元的进展情况，确保所有业务单元都把重点放在最紧要的里程碑事件上。此外，还需要更新中心检查清单库中的审查信息，以便各个业务单元之间可以互相跟踪实时进展，并就遇到的问题与中心团队沟通。检查清单的审查通常通过召开一系列会议以及与各主要相关方通话的方式来进行。

　　执行 在精益原则的指导下，经过数月的准备后，真正的部署工作开始了。项目团队将报告维护的职责转交给运营团队，且所有利益相关方通过自动化管理信息窗口和报告获得汇总结果。尽管公司拥有的资源有限，但精益变革管理却基本确保了转型成功。

　　成功的转型始于营造一个有利于变革的环境，因此，无论我们如何重视制定动态且具有成本效益的变革实施计划也不会显得过分。今天的业务负责人如果能采用在精简生产方面已经成功发挥作用的精益原则，就一定能够找到实现成功变革的战术手册。

    变革管理中的精益原则

　　精益原则有助于减少变革管理中的各种浪费现象，包括不必要的会议、差旅、任务、运营活动及闲置

　　时间。下文列举了一些常用的精益原则以及如何在变革管理中加以应用。

　　准时生产。所有任务划分至各个工作流和不同阶段，以确保在恰当的时间做恰当的工作。

　　持续维护。采用记分卡评估风险，并在早期识别问题。

　　持续改进。持续更新各工作流的任务，反映出从中获得的新经验;剔除多余的工作。

　　从源头确保质量。只有确保真正完成前一阶段的任务后方可进入下一阶段。

　　将所有利益相关方视为合伙人。所有核心及非核心团队均参与执行与汇报，以此激励他们做出最大的努力。小批量生产。所有任务划分至各个工作流和阶段，以降低前期工作量，并减少不同工作之间的生产等待时间。员工授权与发展。团队成员共同承担各工作流的职责，实现更加灵活的劳动力安排。