为重新夺回并保持美国制造业的世界领先地位，美国政府把制造业发展战略目标瞄向21世纪。美国通用起车公司（GE）和里海（Leigh）大学的雅柯卡（Iacocca）研究所在国防部的资助下，组织了百余家公司，由通用汽车公司、波音公司、IBM、德州仪器公司、AT&T、摩托罗拉等15家著名大公司和国防部代表共20人组成了核心研究队伍。此项研究历时三年，于1994年年底提交了一份名为《21世纪制造企业战略》的报告，报告提出了既能体现国防部与工业界各自的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的生产和物流管理模式，即敏捷制造（Agile Manufacturing，AM）。

敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间的合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度做出快速响应。敏捷制造比其他生产和物流管理模式具有更灵敏、更快捷的反应能力。

1 敏捷制造的管理技术

首先，敏捷制造在管理上所提出的创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造认为，新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体――虚拟公司，以完成特定的任务。也就是说，虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样，只要市场机会存在，虚拟公司就存在；该计划完成了，市场机会消失了，虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。

只要能把分布在不同地方的企业资源集中起来，敏捷制造企业就能随时构成虚拟公司。在美国，虚拟公司将运用国家工业网络――全美工厂网络，把综合性工业数据与服务结合起来，以便能够使公司集团创建并运作虚拟公司，排除多企业合作和建立标准合法模型的法律障碍。这样，组建虚拟公司就像成立一个公司那样简单。

有些公司总觉得独立生产比合作要好，这种观念必须要破除。应当把克服与其他公司合作的组织障碍作为首要任务，而不是作为最后任务。此外，需要解决因合作而产生的知识产权问题，需要开发管理公司、调动人员工作主动性的技术，寻找建立与管理项目组的方法，以及建立衡量项目组绩效的标准，这些都是艰巨的任务。

其次，敏捷制造企业应具有组织上的柔性。因为，先进工业产品及服务的激烈竞争环境已经开始形成，越来越多的产品要投入瞬息万变的世界市场上去参与竞争。产品的设计、制造、分配、服务将用分布在世界各地的资源（公司、人才、设备、物料等）来完成。制造公司日益需要满足各个地区的客观条件。这些客观条件不仅反映社会、政治、和经济价值，而且还反映人们对环境安全、能源供应能力等问题的关心。在这种环境下，采用传统的纵向集成形式，企图“关起门来”什么都自己做，是注定要失败的，必须采用具有高度柔性的动态组织结构。根据工作任务的不同，有时可以采取内部多功能团队形式，请供应者和用户参加团队；有时可以采用与其他公司合作的形式；有时可以采取虚拟公司的形式。有效的运用这些手段，就能充分利用公司的资源。

2 敏捷制造的生产物流管理技术

目前在企业生产和物流管理领域占据主流的是MRPⅡ/ERP管理模式。在企业的组织和运作模式转向敏捷企业和动态联盟时，现有的MRPⅡ模式就表现出许多不足。首先，MRPⅡ系统基本上是一个静态的闭环系统，无法和其他应用系统实现紧密的动态集成，不能满足多功能小组开展并行设计的需要。其次，在动态联盟的成员企业中，有许多数据和信息是要共享的（但同时还有更多的信息企业并不希望共享），这就涉及MRPⅡ系统的重构问题。快速重构是MRPⅡ系统不具备的。

ERP系统是一个企业的信息管理系统，和MRPⅡ相比，它增加了和其他应用系统紧密、动态集成的功能，可以支持多功能小组并行设计的需要。同时它可以迅速重构以便和供应链管理系统（Supply Chain Management，SCM）配合支持动态联盟的系统工作和资源优化目标。

SCM系统侧重在支持企业间的资源共享和信息集成。它可以支持不同企业在以动态联盟方式工作过程中对各个企业的资源进行统一的管理和调度。例如：A、B、C三个企业结成个动态联盟来生产某一产品。作为联盟主体的A需要及时把各种设计信息和需求信息通过计算机网络传给B和C。它可以随时浏览B和C的工程进度报告，了解并帮助它们解决出现的问题。同时，B在安排作业计划时，可以把A和C闲置的加工设备认为是自己的设备来统一编排生产计划。ERP主要处理企业内部的资源管理和计划安排，供应链管理系统则以企业间的资源关系和优化利用为目标，是支持动态联盟的关键技术和主要工具。