(1)现象解析，问题的根本出在哪里

　　今天下订单，明天就要货，怎么办

　　计划(planning)赶不上变化，做计划(planner)怎么就那么难呢

　　销售部门过于强势，跩，狂，就是没有预测，好不容易有了预测净是误导，倒不如没有

　　库存不是过高，就是不够用，到底怎么设置安全储备

　　…………

　　(2)预测，为什么那么难，如何化解销售部门的强势作风

　　(3)我们应该给出什么样的数据，才能保证预测数据的准确性，计划的关键是提前计划，不是事后计划

　　(4)计划到底是什么——客户很牛，供应商很跩，在供应链管理下的计划时代是什么

　　(5)计划变更、技术变更、设计变更后，我们应该怎么办才能保证库存风险最小

　　第一种方案：客户强势，供应商强势

　　第二种方案：客户强势，供应商弱势

　　第三种方案：客户弱势，供应商强势

　　(6)导致计划变更的元素是多元的，我们应该怎么去面对,如何具备大局观
 

2、采购与供应商管理对计划的支持

　　(1)采、购分开的实战分析

　　(2)供应商定位的SWOT分析，什么样的供应商可以接受当计划更改后退货

　　(3)采购计划的应该怎么做，应该怎么去协调

　　(4)当今制造业下的供应商关系应该怎么去协调，什么关系是我们想要的那种关系

　　(5)对于强势的供应商，我们应该怎么去协调计划的变更，我们驻厂能对计划起什么样的作用，改了就是改了，既成事实，又能怎么样

　　(6)我们与供应商的合同是否涉及了计划变更的条款，如果没有涉及，我们应该如何去弥补或掩盖过失

3、质量管理对计划的帮助

　　(1)货到了，但质量不达标，还是不能用，导致非计划性停线，这样的质量检测，对计划是灾难性的打击，怎么改良，我们千万不能忽略SQE的功能

　　(2)质量对计划的帮助主要体现在什么方面

　　(3)计划变更、客户变更、涉及变更后，我们的质量应该怎么办
 

4、销售、市场预测——销售部门强势处事风格、客户的变更和市场的大起大落是计划变化的根源，如何扼制和化解

　　(1)如何以柔克刚，化解销售部门的强势风格

　　(2)客户分类管理，销售预测人员如何处理以下情况：

　　强势的客户(三无)，什么预测都不会也不肯给我们的销售部门

　　有的客户是有预测的，但，实际需求与预测落差极大，正确性几乎为零

　　在计划执行过程中，客户突然加单或压缩订单，甚至取消订单

　　(3)如何利用我们销售工程师的经验对预测数据进行合理的修正

　　(4)销售部门的与其他部门在针对以上预测数据如何进行沟通
 

5、技术部门对计划也应该尽自己的一份力量

　　(1)当客户对我们提供的部件出现变更的时候，计划就会被动的被迫调整，此时，技术部门应该怎么办……技术部门如何先扛上去，能否说服

　　(2)平时，我们技术工程师应出具什么的资料来帮助计划部门做出合理的判断，并使计划变更后的损失为最小

　　(3)如何进行事后变更评估，以帮助下一个项目或订单
 

6、运输和仓储部门的运营与计划

　　(1)什么样的运输计划很仓储计划是完善的运输计划

　　(2)当客户的需求变化波动剧烈的时候，我们应该让第三方物流帮助我们做什么，我们需要什么样的第三方物流才能保证我们的需求

　　(3)什么是经济运输量(ETQ)

　　(4)司机俱乐部的建立对运输计划的帮助是什么

　　(5)什么是真正的CI(寄售)和VMI(供应商管理库存)，它对计划的帮助是什么，不单单是一个弥补的作用

　　(6)仓储的预警功能对计划的帮助是什么，我们需要“可视化”的管理体系，我们如何做到“可视化”，享受仓储管理对计划帮助的乐趣
 

7、IT功能全面升级是对计划的最好的帮助