1．计划工时

我们可以通过现场测试、行业产能标准、本厂日报表采集的数据，综合评定规定时间内可完成的定额，得出产品在流经制程中所需要的计划工时。生产计划根据订单量核算各个工序计划总工时，也可以叫主计划。

2．日指定计划

根据产品交期的不同分解主计划，编排日指定计划。部门或工序段按设备和人员的特性分解日指定计划到人，并指定为当天必须完成的任务。

3．交期评审

当生产任务超负荷时，提前与市场部、生产部、技术、品质、采购、人事等分析各工序的交期和近期订单的动态，是否动员协产突击；是否外协；是否通过利润率划分客户级别；是否具备增添设备和扩充场地的条件？反之，当生产任务处于所谓的淡季时，分析人员的分流；扩充业务团队；产品的多元化或产品的转型。快速反应，制订解决瓶颈问题的对策，提供可行性预算报告。

4．调度会与看板管理

很多企业都把生产调度会当作讨论会在开，一开就是一个小时以上，最后甚至都没有结果。我认为生产调度会是指令下达碰头会，不是本会的主题内容点到即止做好记录，由问题发出人牵头组织专项会议解决或单独沟通找到解决办法。当指令下达后必须分析有瓶颈困难的部门，确保指令的有效性；各部门在接到指令后分解本部门的任务并形成看板、分解到人、标示重点、定时跟踪和反馈。