所以，APS给出的生产计划不可谓不精确，不可谓不细致，但是企业往往并不认为这是“精确”。企业认为：真正的“精确”发生在生产执行过程中——当生产现场的工人严格按照计划时间执行生产，计划8:00开工，实际8:01开工；计划16:30完工，实际16:32完工，这样才算是“精确”。追求这样的“精确”是企业提高生产管理水平的一大动力，值得提倡，但是存在一个疑问：这种“精确”既然发生在生产执行过程中、既然是计划制定在先，生产执行在后，生产计划就应该作为生产执行的“目标”，所谓 “精确”就应该是用计划来衡量生产执行的精确程度，而不是用执行结果来衡量生产计划的精确程度。生产计划本身无所谓精确，只有执行才有精确与否的问题。

计划象一张靶纸，生产执行者象射击运动员——应以运动员击中靶纸的位置来衡量射击的精度，而不是以射击的结果来判断靶纸是否放置在精确的位置上。道理上虽然如此，但是实际情况确并非这么简单。在生产管理中，计划并非象靶纸一样固定不动，执行也不是单纯的追求与计划相符，它们之间存在一种复杂互动的关系。互动的第一步就是生产执行者必须认可和接受计划，等于承认生产计划和目标的合理性。如果执行者从一开始就不承认计划，生产执行与计划不符就是必然的结果。如同射击运动员不知道、不认可自己靶子的位置，射中其他靶子也是必然的。

让生产执行者接受APS制定的生产计划和生产目标的过程就是“目标管理”。目标管理不是简单的发个生产通知告诉现场该干什么，而是一个极其复杂的互动过程，要多方参与，有很多管理方法和管理机制相配合。但在APS实施中往往被忽略，或者不能很好完成管理的任务。

首先，在实际生产管理中，有必要把目标的制定者和实际执行者看成互相对立的两个独立体，他们的立场和出发点是不同的。计划和目标制定者总期望尽可能发挥所有的理论产能，把目标制定得越高越好。而执行者更强调经验、实际情况和客观因素，希望降低计划和目标的约束性和规范作用。执行者对计划和目标的确认实际是一个生产的预演过程，也是双方博弈的过程。这种博弈是一种有效的制衡机制，可以避免少数人形成对生产管理的独断专行和不合理的垄断。APS既然是制定计划和目标的工具，是不是应该立场鲜明的站在计划和目标制定者的一边？实际情况并非这么简单。

生产执行者对APS的生产计划不认可，有争议，有非常多的情形，比如对生产工艺中的标准工时不认可、或者对人员和设备的生产能力不认可、或者对生产的优先顺序不认可等等，这些都是合理的并且十分有力的理由。但在以前，当不合理的生产任务强加给执行者，执行者往往从经验和直觉上提出有问题，但无法指出问题所在，或者说不清楚。有了APS系统后，生产执行者就可以借助APS这个工具明确指出在什么地方有问题，从而提出有利于自己的主张。所以APS系统本身是支持执行者参与生产计划和决策的工具，也是一把双刃剑，计划和执行双方都可以利用它和维护自己的利益。

最重要的一点，当计划制定者和生产执行者发生争执的时候，生产还处于未来的、计划的状态，企业有足够多的时间解决“争执”和“不认可”的问题。比如调整工艺模型，调整产能，调整优先顺序等等，经过多次互动，直到双方达成妥协，对计划和目标持认可和接受的态度。这个过程就是APS系统中的“目标层互动”，它需要企业建立一个管理机制。一旦生产执行者对计划表示了认可和接受，相当于给出了按时完工的承诺，企业的目标管理阶段结束。之后的生产执行过程就是生产执行者实现承诺和满足目标的过程。管理者可以随时衡量生产执行是否与计划相符。