精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源并降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 

     精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化,大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。

精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 
●“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。  ●“两大支柱”是准时化与人员自主化。
准时化生产——JIT生产系统

在顾客需要的时候，按顾客的需要的量，提供需要的产品，由一系列工具来使企业实现准时化生产，主要工具有：
A、平衡生产周期——单件产品生产时间 B、一个流生产 C、价值流分析 D、方法研究
E、拉动式生产与看板 F、可视化管理 G、减少生产周期 H、全面生产维护 I、快速换模
人员自主化是指人员与机械设备的有机配合行为。 生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。  ●“一大基础”是指改善。
改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。 一、改变各种环境和所有员工的精神面貌
消除浪费：1、生产过剩2、不必要的动作3、等待4、不必要的搬运零件5、过度加工6、多余库存7、缺陷。

1、生产过剩定义：生产多于所需，和快于所需。

特征：物料堆积，多余设备，多于货架，多余人力，多余空间
原因：加工能力不够，沟通不够，换型时间长，工时利用率低，缺乏稳定
的生产计划。。

2、不必要的动作：定义：任何不增加产品价值大人员和设备的动作。  特征：找工具，过度的弯腰转身动作，物料设备太远。
     原因：场地布局，现场管理不力，人机率低，人机学原理运用不当。
3、等待定义：当两个关联要素间未能完全同步时所生产的空间时间。      特征：人等机，机等人，这人等那人，负荷不均，故障停机。
原因：工作方法不一，换形时间长，资源缺乏，人员设备效率低。
4、库存浪费定义：任何超过加工必须的物料供应。
     特征：多余的场地，物流呆滞，响应顾客的时间太慢。
原因：加工能力不足，换型时间长，管理决策，局部优化，预测不准。
5、过程不当定义：对最终产品不增加价值的过程。
特征：不必要的精加工，不必要的审批过程，过程的信息处理。 原因：设计和工艺不当，决策层次不当，管理流程不当。
6、不必要的物料搬运定义：不符合精益生产的一切物料搬运活动。  特征：多余的铲车和空间，不确定的库位，不确定的库存分类。
原因：计划不当，换型时间长，缺乏现场管理，布局不当，缓冲区过大。
7、缺陷、返工定义：为了满足顾客要求而对缺陷的产品进行返工 特征：花更多的时间，打乱生产节奏，耽搁交货。 原因：能力不足，操作不当，培训不足，管理不善。

二、强调全员参与 

    精益生产方式非常强调全员参与。员工是组织的根本资源,全员参与有效地集中了员工集体智慧和才干,为组织带来了巨大收益。全员参与使员工的积极性和热情度很高,更加关注为顾客创造价值;能主动地发现流程中存在的问题,进行持续改进并强化自己的技能、知识和经验,承担起对组织目标和任务的责任;〖JP+1〗使得员工能够有效地对改进组织方针和战略目标作出贡献;也更容易获得对工作的满足和对组织的自豪。 质量控制和人员素质有关：：当我们谈论质量时先想到的是产品质量，在持续改进理念中，质量依靠高素质的员工——那些有领导才能的管理人员和受过专业培训的员工。员工应能受到培训以获得鉴别问题和解决问题的能力，那么他们就能找到问题并解决问题，一旦问题获得解决，该方法必须标准化以防治此类问题再度发生。通过不断的持续改进，员工将具有持续改进的理念和具备这种职业培训并在工作中不断的取得成绩。

三、实施一人多序
1、确定制造节拍
2、确定作业顺序
3、确定标准手持
4、搬运工作标准化
5、少人化
6、多能共培养
7、动作的三不政策：不摇头、不转身、不“插秧”

四、确保机器的运转
◇实施TPM——日常保养、定期保养、突发保养、预防保养
◇日常保养：清扫、润滑、点检 ◇迈向零故障
◇做好三项基本工作：清扫、给油、紧螺栓 持续改进5WHY？？  例子：：设备停机：为什么停机？（机器过载，保险烧了）为什么会过载？（轴承轮滑不够）为什么轮滑不够？（机油泵抽油不够为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）为什么金属屑被吸入泵中？（没有过滤器）

五、标准化作业——精益生产的准则
1、标准化是改进的基线。标准化工作则是标准化和稳定性的基本方法，没有标准化，我们不能取得不断的改进。
2、任何重复性的工作都有标准方法，工厂中主要集中生产操作，维修操作、更换工模具、物料供给。
3、标准化工作进程：周期时间观察、工作要素确定、时间测量、制度SOS 4组员和组长自己动手制度、维护标准化工作
5、支持人员参与记录最安全、最人机工程学的工作顺序，支持组员的培训及工作灵活性。
6、标准落实工作区。

六、拉动式准时化生产
－－以最终用户的需求为生产起点。强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 
－－组织生产运作是依看板进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 
－－生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后工序供应的准时化）。  －－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。  精益生产，其实要实现的不仅是拉动式生产，更重要的是拉动式管理，这个冲击最大的是领导与管理者，而不是员工。这就如联想原精益经理张秋平先生演讲中提到的一样，其实企业的领导者和管理者自己可能也不知道如何去变革，员工又知道如何变革呢？
   精益生产是对公司现有生产方式的一种变革，而我们所建立的管理模式，是拒绝变革或难以变革的，而精益生产所带来的变革，又是一种剧烈的变革，一种倒金字塔的管理，只不过在其他一些管理变革上，很少提及员工参与的重要性，而精益生产从开始就强调员工参与的重要性，它颠覆了传统的管理，员工要成为管理的主体，一方面员工没有准备，没有那种作为管理主体的想法，另外一方面，领导或是管理者还是发号施令要员工参与，这本身就是滑稽的事情。

   精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。 结论：：概言之，精益企业执行的方法是简单的：以顾客的观点确定价值。价值在设计和制造中都已经考虑进去了，不生产或不增加价值的任何事情都有取消。从原材料和作为货源的供应商或物品开始使价值物流平稳和连续的产生和分配的河流中，再以消费的度速精确地流入用户手中。