案例一:价值流程图案例分析
　　2002年11月某企业在推进JIT改善活动时，总经理发出指示，要求在全公司内开展全员参与的改善活动，以对市场变化做出快速反应，由于企业生产的产品种类非常多，并且大多数产品的主流生产过程大同小异，为此，企业在改善过程中选择了一个典型产品进行分析。如下图所示：销售金额大、生产数量多、生产周期长的一种零件被选择出来进行分析。这样，分析调查就有针对性，便于经常性调查，验证起来也比较容易。

　　
　　对这种零件进行详细的调查后发现，这种零件的基本资料为：P/O 每月4次，订单量每月约14000Pcs，每月进行3次生产，日产量约3600Pcs，每周送货两次。相关人员据此画出了企业的信息（情报）流程和实物流程的现状图（如下图）。从现状图中粗虚线以上部分可以看到：客户向香港的分公司发出订单，香港分公司再以E-mail或传真的形式传到深圳的这家工厂。工厂接到订单后花了两天时间制定生产计划，又花了两天分别向两家供应商发送原材料采购订单。整个信息流L/T是8天时间，海外材料到货L/T则是60 天。
　　现状图中粗虚线以下部分为实物流：提前3～5 天把原料领好后，在工厂的二栋二楼中开始组织生产。生产完成后由品质管理科开始检验，停留1天后更换场地进行包装，在包装区域内停留十几个小时。包装完成后，品质管理科每隔6小时抽检一次，然后进行组装。组装完成后再由品质管理科进行确定，确定后的成品在库房中放置14天后开始出货。整个实物流L/T折算下来需要23～28天的时间。
　　

工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如下图所示。从理想状况图中可以看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时间就可形成生产计划；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时间即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。

　　
　　通过信息（情报）流程和实物流程的现状图与理想状况图的比较，这家工厂组织人员开展了热烈的讨论，通过讨论发现很多问题点：

第一、信息流通过香港分公司周转后周期长、成本高；

第二、原材料订购时间需要60天，延缓了周转速度；

第三、在产品生产过程中，生产L/T时间长，中间的在库量太大，重复的搬送和停顿非常多；

第四、成品的在库量太大，时间长达14.6天。

　　暴露出问题点后，工厂制定出了相应的改善目标，开始着手解决问题。通过从接订单、调度、生产到制品出货位置的流程改善，缩短全体L/T。这家企业完成了以下目标：情报处理L/T从原来的8天缩减为4天，材料接收L/T从60天缩减为30天，生产L/T由23.28天缩减为11.8天，在制品库存量从15184个/月缩减为7592个/月。

案例二:价值流程图案例分析
　　据统计，某企业处理订单平均需要9 天的时间。这家公司接到某个订单后信息流处理过程如下：客户下达订单后，6月13日销售部对订单进行登记，并开始合同评审。由于财务部门的经理出差，6月 18日才完成财务评审。同一天将合同转交给技术部评审，技术部根据产品的技术要求规范，将确认条件写出来。6月19日合同转给采购部，采购部计算出耗量、控量等成本指标后，开出采购订单交给公司副总经理审批，6月22日得到批准。7月1日各车间得到生产计划。整个订单处理过程花费了整整19天时间，比客户要求的出货时间延误了10天。

　　从这家企业的信息流处理过程可以发现很多问题点：

第一、信息属于串联式，在财务部门没有审核之前，其他部门毫不知情，无法预先做出准备；

第二、产品的技术与BOM（物料消耗清单）要求没有数据库，每次都需重复编写；

第三、任何一个部门经理不在,信息就断流；

第四，由于信息流时间长，当生产计划明确后，留给生产组织的时间变短，因此就需要物料、半成品提前做库存来满足交货。

　　为了缩短信息流处理时间，这家公司采取了一些有效的改善方案：

第一、将所有客户、产品进行编码，产品实现标准化，包括规格、尺寸、材质等技术要求，制定消耗量标准BOM（物料消耗清单）构成表；

第二、建立关键产能数据库。
　　如下图所示，通过这样的改善之后，当客户下达订单后，销售部门只需要输入产品的编码，就能够从数据库中获得所有的相关信息，不需要再找技术部门。如果客户对产品提出新的要求，则可以通过技术部门对该产品重新编码，更换物料消耗单。销售部门通过产品编码就可获得完整的虚拟订单，马上就可生成生产计划以及详细的原材料采购订单。经过这样的处理后，整个信息流的处理时间仅仅需要2天！

　　
　　由此可见，企业需要建立一个简捷的信息流，把企业中特别繁杂的东西解放出来，用精益信息流指挥实物流。因此，需要认识：

‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍ 第一、‍‍‍‍‍‍必须进行标准化，当企业无标准时，每个人都会有习惯做法，且习惯做法因人而异，无法做到统一一致；‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

第二、信息标准化本身不合理，把某个部门权利当作最高准则是失败的开始；

第三、打破“部门壁垒 ”，以最快方式得到正确的信息来梳理“信息” 。这样的JIT才是企业最需要的。