丰田模式不讲存货管理，而讲的是消除存货。这就是大家所熟知的根据“顾客”实时需求的“拉动式”存货制度。

在丰田模式中，“拉动”意指“准时生产”的理想状态：在顾客（包括内部顾客）需要时才提供其所需数量的产品。

比如，超级市场的工作人员定期盘点货架上的商品数量，及时补充顾客取走后的货物。它不是把存货推上货架，而是从存货中提取商品补货，只保持少量必要存货。

存货控制合理的超级市场就是拉动式生产方式的范例。丰田生产方式也不是零存货制度，而是依赖应用拉动式生产方式来补货的材料“货栈”。

丰田坚持由顾客拉动的补货原则

必须有存货才能维持流程的顺利运作，但大野耐一也发现，应用推动式生产的个别部门会自然而然的生产过剩，造成大量存货。为求在最理想的单件流作业与推动式生产方式之间取得折中，大野耐一决定在各作业之间设立“货栈”，根据需求递进补货。

为此，必须设法让组装线消耗存货需要补货时能够发出信号，如卡片、空箱子、手推车等，这就是丰田早期的“看板”。

看板泛指能发出信号的标识、告示板、门牌、布告、卡片等，基于这些信号的看板制度可以用来管理并确保在准时生产制度下的材料流程与生产。

拉动和推动的区别

这里举一个例子，同样是给产线补货：

A线按照之前计算的间隔定时补充物料，如果提前消耗完了也得等着，如果还没消耗完也得补上，物料员只在固定的时间固定的地方补充计算好的固定数量的物料。

B线则给物料员设置一个尽可能小的时间间隔，然后每个一个间隔去产线巡视一圈，对于低于警戒值的工位补充物料，高于警戒值的则不补充（警戒值根据节拍及巡视间隔计算）。

前者就是推动式补货，后者则是拉动式补货，二者的本质差别在于是否根据客户需求补货，是根据客户发出的反馈信息作为补货依据还是按照提前预定好的时间表补货。

丰田看板制度的奥秘：在必要处实施拉动

单件流的零库存只是理想，由于作业流程相距太远、各步骤差异太大而必须要存货时，次佳的选择就是设计维持最低库存水平的拉动生产方式，即看板制度。

看板其实是信息流与物流的完美融合，二者彼此协作，信息流的反馈带动物流的流动，物流的流动又会再次触发信息流的反馈，自此往复循环。

而其中的关键就在于，什么地方是必要的？前面提到各个部门因距离和步骤差异产生存货过量，即引起生产过剩的情况，这就是我们不希望的，需要改善的瓶颈，就是关键的必要之处，这就是需要设置看板的节点，就是需要保证信息及时反馈的节点。

在谈到丰田看板制度时，很多人会花几个小时讨论技术细节，比如如何启动看板？如何计算数量？看板遗失该怎么办？虽然这都是设置看板必须的，但这确实不是重点。

这里要切记：看板是建立缓冲存货的一种制度，不论推动还是拉动，存货都是一种浪费。其实，看板是改善中应该尽力去除的东西，而不是值得骄傲的制度。

始终存在的推动式生产

丰田并不是一面倒的坚持拉动式生产，仍然有许多使用依照排定生产进度表的推动式生产。这种传统的方式以一定的前置期取得零部件，从而形成在前置期内的缓存。在必须采用推动生产时，丰田是尽可能的让前置期短。在理论上，只要这种前置期无限短时，就是理想的“JIT”了。