TWI对于管理层的要求并没有作为其10个小时的培训课程中的一部分，尽管如此，它却是TWI取得成功的不可或缺的一部分。TWI机构基于其两年的实际试验结果和经验，开发出了一个持续应用TWI项目的方案。TWI机构负责人C.R.Dooley这样写道：

“将TWI项目作为管理层业务工作中正常的一部分，这种方案的确是正确并且起作用的。通过你一天一天的努力， 管理层会逐渐发现TWI代表的是一种思路，同时，它也为提升生产能力创造了机会，而这往往是他们以前从未经历过的。因为这个方案是几乎完全关注在它给生产所带来的效用上，所以它已经不仅仅是一个培训的方案。当你和负责生产的经理们一起工作时，你会发现“培训”这个词几乎不需被用到。10个小时的JI、JM 以及JR 的培训是如此基本的一些课程，以致根本毋庸置疑它们的重要性。不过，完成这些培训课程仅仅是个开始。在以后的日子里持续不断地应用这些技能才是取得收获的唯一途径。”

许多目前正在实施精益或者六西格玛项目公司，都碰到了如何开发一个成功的实施和维持方案的困难，TWI机构也曾经遇到过同样的问题。TWI服务机构超越当前许多公司及咨询机构的优势在于让许多的公司用一个共同的目标取代了商业机密。

曾经和美国政府合作、将TWI项目移植到日本的许多TWI专家都注意到，这五项管理要求甚至比维持任何单个项目的结构本身更重要。  专家们将这一点看得如此重要，以至于如果他们发现受训组织意识不到这一点，他们甚至不会开始任何一个培训项目。这个概要就是为了总结出一个用于内部培训的参考手册，并且从TWI负责人的一些信件中发现一些思想的火花。

如果你的公司是初次实施TWI项目，或者在实施和维护TWI项目时遇到了困难，请你务必仔细阅读这一部分内容。管理层必须在四项要求上达成一致，这四条中的第三条，对于JI和JR而言，又包括了五项要求，而其中的第六条要求则是针对JM项目而言的。

TWI项目的成功需要管理层承诺什么？

承诺一  高层管理者对项目的支持。

这些支持包括承诺所有高层管理人员都必须参加一个简要的介绍课程 ，以便于他们更好地理解这些项目、以及他们预期能从这些项目中得到哪些结果。

承诺二 最高层的管理者确定项目协调人员的职责并指派专人负责这项工作。

这个职位不必是一个全职的岗位。在一些小的公司，公司的经理或者所有者都可能来承担这份职责。很关键的一点在于这个岗位必须直接向最高执行者汇报工作，而且必须保证他不是培训小组或者人事部门的一员。生产必须主导这个项目，而非由其它部门主导。

承诺三 高层管理者批准包括基础培训及持续应用的在内的计划方案。

这个方案有五项要求：（第六项是针对工作方法的——对于改善建议的批准方法——一种结构化的合理化建议系统，要求对于所提出的合理化建议系统作出反馈。）

在实施工作方法之前必须完成以下工作。

A. 为了取得持续的收效，指定各项活动的责任人

B.  足够的覆盖范围

C.  提供指导

D.  报告结果

E.  对于结果的认可

承诺四 高层管理者对于结果进行确认。

管理层的反馈循环是为了确保项目的持续实施，或者更直观地发现有哪些问题亟需解决。

公司计划中需要体现的原则

原则一  指定各项活动的责任人

提供支持的领导层必须让执行人员以及其主管清楚意识到他们必须对结果负责。为了取得持续的收效，每名执行人员及其主管必须：
（1）由他们自己来使用这份计划。（要以身作则，随身携带袖珍卡片 并且定期使用它们。）
（2） 向那些向他们汇报的人员提供帮助。（教练和指导）
（3） 向那些给他们汇报的人员要求结果。

许多高层领导者通过召集中层人员会议的方式明确以上三条要求。当这种会议召开时，提供支持的领导层通常会作为会议的主持人，这是最有效而且必需的一个步骤。中层管理者会议是我们所推荐的，但如果高层领导者有他们自行选择的其它实施方式，也不强制一定要组织这种会议。

原则二  足够的覆盖范围

大家也许会问，为何“足够的覆盖范围”需要作为取得持续收效的一部分。在一些仅给组织中部分成员进行过10小时的培训课程公司。实际上，为了取得持续的收效，第三乃至第四层、甚至所有层次的人员，都应该接受完整的10个小时的培训，以帮助他们了解项目的全部。综上所述，在有可能策划就持续使用方面做出更多之前，项目足够的覆盖范围通常是必须的。

10个小时的培训课程应该从组织中尽可能高的层次开始，甚至开始于高层管理者们。他们可能不能全程参与。不过，如果已经清晰、完整地将TWI项目的收益概括出来的话，你就会惊奇地发现保证高层管理者们的全心参与是多么地容易。

必须明确指出的是，每一名主管和每一个执行人员对于TWI项目了解得越多，就越利于他们监督项目的应用，从而使项目取得持续的收效。

对于10小时的课程，除了要覆盖足够的范围之外，其它有益的实践方式还包括诸如复习或者温习课程。这种方式对于那些是在很长时间之前组织过10小时的培训课程的企业尤为有用。能够：（1）重新激活曾经开展的项目；（2）再次确认管理层的支持；（3） 澄清项目的关键点。

不论是完整10小时的课程，还是简短的复习课程，在同一工厂内可能都会有用。10小时的课程主要是安排给那些以前没有参加过TWI培训的主管们的，而“复习”课程则是为前期参与过培训的人员准备的。

虽然我们建议处于管理位置的所有人都参加10小时的培训课程，但是我们发现为了达成初次实施的成功，最低的要求是处于管理层内级别相对较低的三个层次。我们还是建议从这三个层次中较高的层次开始，给他们一些时间，在培训一线主管之前，就让他们熟悉和适应项目本身。这也使得经理们可以在被号召去辅导向他们汇报的主管们之前，就已经练就与项目相关的技能。以上描述中对项目起支持作用的各级领导层至少都应该参加一个简短的介绍课程 。你必须意识到，上层领导的参与最终会成为项目长期成功的必需。对项目知识的真正理解是弄清过程和真正问题的唯一途径，否则，管理层会不小心就做出对于整体业绩有负面影响的决定，因为他们还没有足够的时间去了解问题实际在哪里发生的事实。

原则三 为主管提供指导

主管们通常会为他们的下属提供对所有日常运作事务方面的协助，而对于主管们日常强调以及通过TWI项目得以改进的工作，我们应该为主管们提供类似的帮助。

对主管们的指导推荐由他们自己的老板来完成。指导程序重点在于二线主管的所作所为，以帮助一线主管；反过来，对于二线主管，他又从一个专门指定作为教练的人员处获得帮助。经验显示，由二线主管们自己的主管对他们进行指导往往能取得最好的收效，而非由专门的教练来指导。这个原则的建立只是为了简单地明确，不论在任何层级，帮助一名领导者的最佳人员是他们自己的老板。

其优势也是显而易见的：

- 每名主管（对于每名员工也是同样的）反映的是他们老板的思路和态度。如果他们的老板感兴趣，那么他们自然会表现出兴趣。

- 如果他们的老板认为某件事情重要，他们可能会同样认为它重要。只有被考核的事情才会被完成。

- 它说明公司是真正“认真的”。

我们发现这种指导应该大致从代表公司的员工开始算起的第三层级的主管开始 。这种指导的效果虽然可能在不同公司、或者同一公司的不同部门有所不同，但近来已经被认可作为精益实施的一个关键部分，并且被冠以“领导的标准工作” 的名称。当由于任何原因导致三线主管（或者四线乃至更高层级的主管们）无法进行指导时，作为备选方案，类似的支持应该交由一个特别的教练来完成。

原则四   向管理层报告结果

应该定期将结果报告给高层管理者中适宜的人员，以便他们能够和项目之间建立起持续的联系，同时对项目保持持续的兴趣。

公司的高层管理者需要知道目前的状况，从而对结果作出评价，继而才能促使他们持续地支持项目并保持他们对项目的兴趣。经验表明，不管在哪里获得持续的收效，总有一个明确的信息流让高层管理者获得这些结果，因此，一定要将积极的结果和你在TWI上所付出的努力联系起来。

这些信息是如何传递的？多长时间，以及采取什么形式是每个公司自己的决定。任何报告的目的，理所当然是展示通过运用工作指导、或者工作方法、或者工作关系所取得的相应改善。

当与高层管理者探讨预期会取得的结果时，必须记住，在一个工厂里，贡献于结果的会有诸多因素。TWI项目会帮助取得更好的结果，但永远不要将其作为所有生产问题的全部解决方案。

原则五  对结果给予认可

合适的高层管理者对于项目及时和正确的认可，对于让大家保持对项目持续的兴趣和持续应用项目是必须的。以怎样的频次、以及采取何种方式进行认可是每个公司必须做出的决定。给予认可可能是最能激励员工兴趣、热情及持续行动的强大动力，它给管理层提供了一个认可个体及建立主管们对管理层信心的机会。

原则六 为工作方法的改善提案预留空间

工作指导最初并非设计用来作为一个用于持续改进的项目 ，不过，该项目将活动的主要步骤和要点写下来的过程却为众多的改进留下了空间。最初的TWI项目中的工作方法是唯一一个用来建立一个系统，以便管理所提出的改进项目的。因为JI会挖掘出许多的改进机会，因此建议你考虑开发一个系统去处理这些改进，丰田公司就有一个众所周知的、可以复制的改进和建议系统。

改进和建议项目

丰田的合理化建议项目区别于大多数传统合理化建议项目之处在于，它是建立在相信每个人的天性都是愿意去改善他们工作环境、而每个员工的行动会贡献于公司的长期持续改善的前提之下的。丰田明白员工的建议最终会贡献于基层，但更重要的是给员工提供了一种主人翁的责任感，以及它们能控制自我命运的感觉。这些感受最终会转化为更高的员工总体满意度。合理化建议项目并非只是金钱的节省。

许多改善或者合理化建议系统之所以失败，是因为管理层所持有的正确管理的良好初衷、以及对这些人员提出的建议进行奖励的想法 。这其实是一种行为的无意识结果原理。建议系统可以是用于员工提交想法的简单箱子，也可以是具备特殊表格的正式结构化系统，这些系统承诺评估各项建议并确定奖励的方案。如果没有任何正式的流程，简单的建议箱通常都会因为忽略而流产。具备漂亮的表格和评估建议的团队的正式结构化系统也有很多的弱点。当人们开始和自己团队的成员开始竞争时，金钱和职业提升就成为了危险，到处都会充斥着互相之间的保密，他们变得害怕别人偷走了他们的想法。

像孩子一样，想法不是天生就是成熟的，为了发挥潜能，它们需要一个培育的环境。主管（或者经理）需要充分担当起一个教练的角色，将一个想法培育为可以产生积极影响的形式。思路发展实际上是反复的，我们总是从单个的反复中获得经验，有所长进，然后再去构建下一个想法。

丰田从TWI实施指南的辅导模式中吸取了很多的关键点，并将它们融入到自己的建议系统之中。要保证大部分的活动是基于让员工提出建议以及让他们的主管去创建团队。主管同样有权力批准实施某些形式的建议，同时对约85%的建议做出象征性的奖励。

有几个关键点是成功的系统所必须的：

1.  越简单越好——包括将改进文件化的一些表格（尽量使这些表格缩小到单页甚至更小的格式），努力在提出合理化建议的员工和他们的主管（教练）之间建立起联系。对奖励的关注并不能产生出更多的建议， 应该关注的是解决问题。

2.  从源头关注改善——对于那些参与过程日常改进的人员，他们每天都在对不同的想法做着反复的实验（PDCA），因此他们可以提交一个大部分问题都已经得到解决的改进建议。在每个工作区域放置一个目视板，把建议或者想法张贴在上面，这种做法可以引出某些信息，从而快速地改善建议的绩效。 （展示在目视板上的项目包括：最初的提议人、在想法进一步拓展的过程中给予了支持的人员、需要的支持、后续可能产生的一些问题、得到批准的目标时间等。）建议的所有权由团队持有改善了建议的采用率，将活动关注在真正工作发生的地方也会缩短开发的时间。管理层也需要要求主管在一个合理的时间内（推荐最长不超过1周）对员工提出的建议做出答复。答复不能仅仅只是一个简单的“是”或者“不是”，主管必须扮演一个积极的教练的角色，帮助员工成功地拓展他们的想法。

3.  一旦员工意识到管理层真正地会聆听他们的想法，就必须建立一个管理建议流程的对策。早期的成功已经抹杀了不止一种的合理化建议的方案，尤其是当合理化建议超出这种方案的处理能力，而他们无法应对这种工作负荷的时候。我们观察到的最有效的一种策略是将合理化建议展示在每个工作区域，让员工自己确定下一个需要努力的、最为重要的项目。他们同时确定了团队的可用资源，以便考虑何时该作出他们的选择。当完成建议之后，团队会评估改善清单以重新评估什么是他们下一步最需要完成的。管理层可以从他们的角度帮助确定什么是重要的，但让员工自己决定接下来需要解决那个问题，对于维持项目的参与度更为有效