一个两三人的团队，在一年的时间内，在公司内及五个供应链上游公司推行TWI，获得了一致的好评，实现了整体效率的提升。
善于寻找理念与实际工作之间的结合点，从培训初期就引导员工熟悉关键点操作，他前后在五家供应商厂家建立TWI培训小组，坚持生产线的持续改善，获得“卓制TWI2009年度最佳推进奖”。他就是广东北电通讯设备有限公司精益生产经理苏永发。
在2006年，苏永发还是一名精益生产理念的初学者，2007年12月他成为中国首批由日本产业训练协会认证的TWI顾问，从那开始他启动了TWI在工厂的实践之旅。本刊专访了苏永发经理，了解了他在不同厂区推广TWI的总结经验。
由内而外
据苏永发自述，在最开始参加卓制公司的培训课时，他就已经开始在课堂上设想，怎么把这个环节转化为工人能理解的内容，怎么按照老师的要求在工厂实施TWI，怎么制定培训计划，来完成工人的理念转换。等培训结束，他已经策划好在整个公司内部的推行计划。
计划第一步：2008年1月开始，苏永发在工厂里安排培训课，从1月到4月，平均每天两小时的培训课程。这段时间，被苏永发戏称为“洗脑”工程。工人们都被要求上培训课，了解新的工具和方法。
计划第二步：从8月份开始，工厂开展了“TWI改善周”工作，强调持续改善的工作方式。整个8月结束后，工厂的TWI效果上了一个台阶。
计划第三步：从6月份开始，苏永发开始在供应商那里推行TWI，一直持续到年底，一共为5个工厂安排了TWI培训，并且安排培训师帮助对方实施。
“这是一个互相作用的过程，一方面他们理解了我们的要求和标准，生产率上去了，另一方面，因为产品不同，所以各种设计就需要重新思考。我也进一步理解了TWI的意义。尤其在JI这一块，公司的产品可能完全不同，因此做出的设计就完全不同。比如，生产风扇的工厂和生产电缆的工厂的工艺流程不一样，你怎么样才能指导他们，列表，完成。这需要你对TWI更深入的理解。”
供应商普遍欢迎苏永发的到来
首先这帮助他们节约了成本。
其次，苏永发的推广小组往往会先做一个生产线，然后再推到另外几条生产线上。循序渐进的方式比较容易让对方放心。
第三，广东北电并不会就此收费，所以这是一个免费学习的机会。
值得注意的难题是，获得培训之后，针对供应商的改善测评很难完成。主要原因在于，针对产品的数据很容易获得，但是对方公司内部的员工关系和离职率的相关数据就很难测评到。“供应商最直接的反响是工人上手速度变快了。”这对供应商来说，也是供货数量和质量的最大保证。但如何有效地进一步持续改善，仍然是一个难题。
由浅入深
在实施TWI时，来自员工的阻力是明显的。毕竟，这要求老工人对以往的习惯要做调整。而大部分的新员工都是沿袭着师傅的习惯往下走，也不会主动地接受新的方法。
苏永发在培训一开始的时候，就想办法打破工人心里的那道墙。“我常常在教材里加入自己工厂的案例，设计几个环节，这样效果往往更好。”苏永发的一个环节就是在培训的第一天，教导一个新方法。在随后的每天持续两个小时的培训中，苏永发一直让一个工人在台上操作，其他工人在下面观摩。到第5天的时候，苏永发会要求下面的一个工人上来完成一直在教导的那个操作。“在我的经验里，尽管他们都看我做了超过10遍，但很少有人能做出来。”紧接着，苏永发就会告诉对方，为什么做不出？原因是学习的方法不对。苏永发带出新的方法，工人们能够马上感觉到新旧方法的差别，感觉到TWI的价值了，那么第一道墙就打破了。
苏永发在培训员工的时候，非常注意细节，他善于用自己工厂中的细节和效果来对比JI的效果，“我会特别强调JI的行为，这里面其实有心理因素在里面。”这些心理攻坚战，别人在实际操作的时候还要反复交待，苏永发在培训的时候就已经一一化解了。在长达一年的培训过程中，苏永发在企业内部开发了12门课程，与工厂本身情况相结合是其成功的关键。
“实际上我在一开始学习的时候，就觉得JI好推，JR难推。但是实际做了4、5个月的时候我发现，实际情况正好相反，JR比JI更易推广。”苏永发认为JI是针对基本工作来制定细节标准，而不同的岗位特性不同，因此在推行JI的时候，需要更多地考量。
“在推行时，你可能会遇到工期紧张的问题。我的办法就是先简单后复杂。”苏永发说。
在去年8月份，公司突然工期紧张，新近需要培训的人手增加了一倍。苏永发将培训分为三个阶段：指导员理念培训，操作培训和实地岗位培训。“在培训中就要告诉他们操作的关键点，这么做的理由，不同的情境，岗位，所要求的动作有哪些不同。这样在实际工作中，他们就能迅速地理解操作要求了。”这一培训方式让新员工提前掌握了技能。