班组是企业的细胞，是企业从事安全生产、经营管理和优质服务活动最基层的组织单元，是企业一切工作的落脚点。班组长是企业的兵头将尾，承担着加强班组建设，发挥班组作用，激发员工活力，凝聚员工智慧，贯彻上级决策部署，提升公司执行力等重要作用。同时随着信息化深入应用，传统的劳动组织方式将逐步被打破，班组将呈现相关专业融合、相近区域整合的趋势，对班组长的专业知识面，综合管理能力提出了更高的要求。因此，企业要做大做强，就必须加快提高班组长的技能水平和管理能力，建立一支与建设现代企业相适应的一流班组管理人才队伍。
一、加强班组长队伍建设的思路
要坚持班组长发展与企业发展相统一、整体谋划与分类指导相统一、继承发展与改革创新相统一的原则，围绕“一个核心”，抓住“五个环节”，即以班组长能力建设为核心，以“选拔―考核―培养―待遇―发展”五个环节为重点，实现班组长整体素质和班组管理水平的明显提高。
1.通过班组长队伍的培训和培养，建立一支“工程师＋技师”型的班组管理人才队伍。
2.通过规范班组长岗位选拔和任用管理，形成能者上、庸者下、人尽其才的良好格局。
3.通过班组长岗位素质模型建设，强化班组长管理职能，充分发挥班组长排头兵作用。
4.通过班组长职业发展规划和通道管理，实现班组长个人发展与企业发展的双赢。
5.通过加大班组长薪酬福利激励力度，提高班组长在企业中的地位，使班组长岗位能够吸引、留住优秀人才，并为高一级岗位培养、储备人才。
二、加强班组长队伍建设的做法
（一）建设班组长能力素质模型
规范班组长的岗位名称、职数、岗级、任职条件，编制班组长岗位说明书，明确班组长的职责、责任、权限与能力，作为班组长选拔任用、绩效管理、培训培养、薪酬待遇、职业发展的应用基础。
职责：主持本班组全面工作；负责本班的生产、行政管理和班组建设工作；负责班组安全运行和设备管理工作；贯彻国家有关法律、法规和单位安全、技术规程，执行各项规章制度。
责任：是班组生产工作、专业管理和安全工作的第一责任人；对班组建设和员工队伍稳定负首要责任。
权限：有权对本班组各项工作进行协调处理；有权对本班组内工作人员提出奖惩建议；有权决定处理职责范围内的日常工作；有权参与本班组的民主管理，对工作提出合理化建议。
能力：由核心能力、通用能力、专业能力三部分组成。
――核心能力：具有强烈的企业责任意识和使命感，对待工作尽职尽责，有奉献精神；具有良好的职业道德和较高的思想政治觉悟，认同本企业经营理念和企业文化，切实贯彻企业的各项方针政策和决议；具有较强的自我提高意识，自觉主动学习，富有创造性。
――通用能力：具有较强的组织、协调、管理、沟通能力，知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性；具有良好的职业道德，作风正派，办事公道，关爱员工，群众基础扎实；具有一定的公文写作能力和计算机操作技能，能够较快的掌握必备信息系统技术。
――专业能力：有较丰富的生产实践经验和安全技术管理素质，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，熟悉生产岗位规范和岗位培训标准，善于发现和解决生产经营中的实际问题，在班组中起到技术示范作用。
（二）规范班组长选拔任用管理
1.建立班组长后备队伍。制定班组长后备队伍管理办法，从班组长后备的条件、选拔程序、绩效考核、教育培养、动态管理等方面进行规范，建立一支数量充足、素质优良的班组长后备队伍。积极创造条件培养本科、研究生等高学历人员以及工程师、技师等技术技能骨干进入班组长后备队伍。同时针对部分条件优秀的班组长后备人员制定岗位定向培养计划，以最快的速度培养高素质复合型的班组管理人才。
2.规范班组长选拔任用程序。加大对一线班组长选用的管控力度，按照民主推荐（组织推荐、职工推荐、个人自荐）、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。
3.严格班组长最低任职条件。通过班组长岗位能力素质模型的建立，明晰各专业（工种）班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、所学专业与岗位工作经历等最低任职条件。对于具备大学本科及以上学历、技师或中级师及以上技术技能等级、5年及以上相关生产技能岗位工作经验的优秀班组长后备人员，应优先考虑选拔任用。
4.实行班组长岗位聘期制。班组长所在部门应与班组长签订《岗位聘用合同》，聘期为２至３年。部门可依据班组长培训考核、绩效考核结果解除《岗位聘用合同》。《岗位聘用合同》期满，即行终止合同，重新进行选拔任用。
（三）加强班组长绩效管理
1.加强班组长绩效管理。一是建立健全班组目标责任制，加强组织绩效指标分解，落实班组责任。二是班组长的绩效考核内容主要包括“工作业绩”、“工作能力”和“工作态度”三个方面，以“工作业绩”考核为主要内容。班组长的工作业绩考核方式可参照部门一般管理人员的模式进行，内容与班组绩效指标相挂钩。三是部门领导是班组长的绩效经理，应及时将绩效执行情况与班组长沟通，并针对存在问题提出有效的改进措施。建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，绩效结果是岗位调整、培训开发、评优评先、专家劳模、职业发展等方面的重要依据。
2.提高班组长绩效管理能力。班组长既是班组绩效指标的管理者、任务的分配者，也是具体工作的承担者。一是班组长应加强绩效管理理念宣传，增强班员对绩效管理重要性的认识，促使班员共同关心和参与绩效管理推进工作，大力营造争创高绩效的氛围。二是班组长是班员的绩效经理，班组长应掌握沟通能力技巧、把握沟通关键要素，与班员进行绩效沟通，及时排除绩效管理过程中的障碍。三是班组长应根据班组工作特点及班员分工情况，确定衡量工作数量和工作质量的办法，努力推进员工绩效工作。
（四）提升班组长能力素质水平
1.开展学习型班组长培训。学习型班组是建设学习型企业的基础，学习型班组建设的关键是培养学习型的班组长。学习型班组长培训内容分为通用知识、企业文化、专业管理技能、拓展训练四个部分，重点加强现场管理、安全管理能力的培养。要通过开展学习型班组长培训，使班组长养成科学、系统、周密的思考习惯，树立安全生产意识，提高班组长领导、指挥班组质量管理的能力，提升班组精细化管理水平。
2.开展班组长持证上岗培训。培训内容分为基础技能、专业技能、安全技能三个部分，重点围绕现场实际工作所需技能开展培训。培训以员工所在部门、班组为主，采用现场演练、针对性安排工作等形式，把培训和日常生产作业相结合，实现教、学、用、考一体的培训组织模式，解决工学矛盾的问题。同时把考核标准、考核结果进行公开，了解差距，明确目标，引导“比学赶帮超”。
3.开展同工种班组长之间的交流活动。一是每年组织同工种班组长的主题活动，展示技能操作、技术应用的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式，并进行成果的评选、表彰与推广。二是企业之间互派班组长进行岗位锻炼实践，通过现场的“传帮带”，提升交流活动成果的应用水平。
4.开展班组长外出交流学习活动。一是选送班组长到科研院所进行系统培训，达到丰富经验、提升技术技能水平的目的。二是选送班组长到厂家离岗研修，侧重于新技术、新设备、新工艺的实践应用能力的提高。三是以“同行班组对比”的形式，选送优秀班组长到国内先进同行班组进行考察学习，进一步转变观念、开拓视野，提高班组管理水平。
（五）拓展班组长薪酬晋升空间
通过调整岗级、合理设置绩效奖金项目及标准等方式，实现薪酬向生产一线班组长倾斜。
1.根据不同班组在生产过程中的劳动条件、技术含量、安全生产责任等因素，合理评价不同班组的劳动价值，并适当拉开不同班组的收入差距，提高劳动条件艰苦、技术含量高、安全责任大的班组长的年度收入水平。
2.预留部分工资总额作为班组奖励基金，分月度额外核定给一线生产部门与班组，班组长结合绩效考核进行二次分配，对班组员工的优良绩效表现进行即时奖励，充分调动班组员工的工作积极性。
3.对于在班组长岗位工作较长年限、距法定退休年龄一定年限以内、且担任班组长期间表现优秀的员工，可让他们退出班组长岗位，但保留原岗级待遇，并积极创造条件，充分发挥上述退出岗位的班组长的技术、技能优势，让他们在完成班组生产、管理任务以外，承担技术、技能的指导、人才的“传、帮、带”等工作。
（六）畅通班组长职业发展通道
1.畅通班组长职业技能等级晋升通道。一是班组长获得高级工资格满二年，可申请参加技师考核认定；或获得技师资格满三年，可申请参加高级技师考核认定。二是对于班组技术员及以上人员取得中专及以上后续学历后，可以认定相应的专业技术资格。同时鼓励他们参加相关专业的专业技术资格考试、评审以及相关工种的职业技能鉴定，对于取得“双师”、“双工种”的人员在费用报销、学习时间等方面给予支持。
2.畅通班组长岗位晋升通道。一是建立“新进员工－班组初级岗－班组中级岗（值长、工作负责人）－副班长（技术员）－班组长（技术管理专责）－中层管理岗位”的职业发展通道，明晰班组长晋升至中层管理岗位的岗位工作经历。二是开展班组长岗位轮换培养。按照“缺什么、补什么”的原则，加强相关专业工种班组长之间、班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，丰富班组长的岗位工作经历，提升班组长的专业技术能力，为高一级管理岗位储备人才。三是坚持班组长经历必备原则。在选拔机关管理岗位、中层管理岗位及中层后备干部队伍时，要把班组长、副班长或技术员岗位工作经历及年限作为一项必备条件进行严格把关。
3.畅通班组长各类人才称号通道。开展各类人才评选活动时，要重点从生产一线班组长中选拔。在要求班组长做好安全生产与优质服务的同时，选拔优秀班组长作为各类人才的培养对象进行重点培养，积极创造条件，有计划地安排他们参加科技创新、技术比武、论文著作、建章立制、人才培养、合理化建议等工作，既充分发挥班组长的作用，又帮助他们尽快达到各类人才选拔标准。
4.制定班组长职业生涯发展规划。定期开展领导干部与班组长沟通交流、职业发展规划辅导活动，根据班组长的能力、个性特点，为班组长制定个性化的职业生涯发展规划，使他们在各个通道上都能得到充分地发展。
团队建设