现代的管理制度中，“团队建设”常常被人们当作一个典型的、无可替代的管理模式，因为它代表一种工作方式的转变，是工业经济时代的线性分级制向新经济时代的环形结构转变的结果。但是并不是所有的管理都需要团队建设来完成。如果在一项工作中，个人的贡献最具价值，就无需过于强调团队的作用，相反，在一个个人贡献的价值相对较弱的工作中，特别需要强调团队的作用，团队表现的价值高于一切。货运代理工作需要由许多的环节分工合作共同完成，因此，团队的作用就显得尤为重要。
       实践证明，无论是在通用电气、惠普、西门子还是在摩托罗拉等大型跨国企业，人们都会发现团队方式正成为其主要运作模式。国际著名跨国公司到各大学招人时，早已把考察待聘人员的团队意识列入一项主要内容。20多年前，当沃尔沃、丰田等跨国公司把团队模式引入到它们的生产过程中时，曾引起一时的轰动，因为在当时这还是属于一种标新立异的管理方式。而今天，高效团队在数千家跨国公司内无处不在。
       为何那么多的著名公司在自己的企业文化中都强调团队合作呢？我们不妨回过头来看看跨国公司先前的传统管理模式。
       波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见……在整个过程中，项目的改进工作犹如“滚雪球”，生产尚未开始，成本已经很高了。
       在全球化的竞争环境中，技术与市场的变化之快远远超过了以往。跨国企业面临的挑战是复杂多变的，若想能对外部环境的变化及时做出反应和调整，就必须一改传统的等级式管理，实施原则式管理。
       团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。
       大多数企业的高层经理都提倡团队工作，但团队并不是指任何在一起工作的集团、行动小组，团队是一些才能互补、密切合作并为负有共同责任的目标而奉献的人员的集合。成功的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，它的业绩目标植根于企业的战略与远景。团队需要了解企业远景及其与自己团队目标的关系，也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队的存在是毫无意义的。