三得利啤酒（昆山）有限公司成立与1999年，2001年正式投产，03年导入TPM，成立了以“个别改善部会”为首的六大部会，全面展开了以全员参与的生产管理（Total Productive Management）为中心的TPM活动。至今，企业已经将TPM推进至第三阶段——“特别奖”申请活动中，其中持续改善始终是TPM活动的主旋律。下面就从三得利持续改善的推动组织、方法、成果展示三方面作具体的介绍。

组织——个别改善部会

该部会是推进公司各部门改善活动持续前进的“民间组织”。为何称之为“民间组织”呢？如图1、图2所示，该组织不是公司的行政组织，它是TPM推进委员会下属的一个部会（有人说是支柱，但在三得利，被称作为横梁，联系各部门的横梁），听命于公司TPM推进局。由推进局下达年度或中期指标及目标，该组织再进行分解与传达到各个行政部门。组成该组织的成员来自于各个部门，也就是说，组织的活动通过这些成员的传达、沟通，在取得部门的支持与协助后得到了有效的实施。该组织主要管理的指标有三个：改善提案件数、个别改善件数、改善效果。 “改善提案”即所谓的合理化建议，在三得利则必须是实施结束后的合理化建议（许多公司是分实施与未实施两类的）；而“个别改善提案”是指在改善提案中一些比较大的改善，其改善经过了“解决问题七步骤”这个过程。公司把改善提案分成6个等级（特等除外），个别改善提案的等级都在5等以上。如图3所示。此外， “改善效果”就是指所有改善提案为公司创造的年效益。
 

活动方法
   1、月度例会
    部会通过定期召开例会，确认各部门分月指标的达成情况，对于未达成目标的部门进行指出，帮助分析原因，督促在下月活动中采取相应的对策，力争尽快达成目标。

    2、专题活动
    部会每年组织2次在公司内的“个别改善发表会”。员工在工作中完成的比较出色的改善，作成PPT资料，进行报告。每个部门1-2个改善课题参加发表，公司总经理、各部门部长组成评审团进行评比，给予员工额外的奖励。2次发表会中产生的优秀课题通过选拔，在每年的10月底或11月初，参加全国发表大会（集团公司6个子公司共计12个改善提案）。在这里发表的提案除了获得额外的奖金外，获得前三名的改善提案，还可以去日本参加来年春节前夕日本的全国发表会（称之为国际大赛）。这无疑为最基层的一线员工开辟了一条走出国门的渠道。如图4-6为10年三得利第七届全国改善发表大会现场照片。

3、损失构造分析
    部会对每年公司管理的各项指标进行损失构造分析，引导部门找到损失的部分，从而去寻找解决的方法，进行改善，保证年度公司制定各项指标目标都能达成。

 4、培训
    部会为提高各部门改善能力的提高，组织每年一次的“解决问题顺序”培训。培训对象从最初的中、高干部已经发展到了普通的一线员工，使公司整体具备了较强的解决问题的能力，也就是改善范围与能力一直在不断扩大提高！如图-7
 

成果展示

在TPM推进局目标管理和改善部会的持续推进下，三得利每年的改善提案都在递增，特别是数量仅占总改善提案不到20%的“个别改善”提案，其产生的效果及其巨大，为公司创造了可观的效益。如图7

要改善，必要的投入是不可缺少的。所以我们不能因改善要花钱就犹豫不决，特别是当改善到了一定程度之后，通过普通的手段想取得高的效益已日趋困难，除非引进领先的技术、设备，才有可能实现。以三得利锅炉改善为例：05年，国际油价飞涨，三得利毅然引进了天然气替代重油的锅炉改造，花费近300万，然而经过核算，1年半的时间，公司就收回了投资；2009年，油价受金融危机影响下跌，由于当时的改造实现了油、气两用，所以立即恢复使用重油，此举又节约了不少成本。再看看三得利从启动TPM活动到通过二阶段审查，6年多的时间，其投入与产出的比值达到了30倍。
 

再次回到五花八门的公司管理，我想可以简单的用四个字来概括：殊途同归。因为是改善、持续的改善让我们最终都奔向同一个目标——世界一流的企业！没有改善何来进步？而我个人也更认同TPM的企业管理理念，更是一条企业走向成功的便捷之道。所谓便捷，不是指捷径，而是指可操作性强。虽然路途遥远，但是只要坚持、持续的坚持，不久的将来，您就会看到胜利的曙光！