如今的高管时常面临严峻的挑战。一方面，既要降低成本，又要提高收入，积极回应消费者，并提高质量（至少别让质量打折扣），这些要求让他们倍感压力。另一方面，大萧条之后引入的几轮生产效率项目过后，他们觉得已经到达了人力所能的极限：成本已经减到不能再减了。

他们是对的吗？“精益变革”是否已走到尽头？亦或是仍有进一步改善的空间？

我们认为，答案很简单：改善空间仍旧很大。我们每天都看得见表现欠佳的迹象，每天都会发现公司生产率尚可提高的地方。下面是几个例子：

• 某公司客户对新产品一无所知；他们的订单丢失或延迟，却似乎没有人了解这种状况；订单错误、不完整或被损坏。

• 公司不同部门处理不同类型的产品或服务，各自时间线不同，KPI也不同。结果是各部门无法保持一致，造成问题妨碍彼此，并波及客户，而且各个部门对公司绩效的认知也各不相同。

• 订单未能及时送达供应商，或送达供应商的订单不完整、错误。供应商未能及时提供正确的元件和服务，造成成本浪费及延迟。

这样的问题还能继续列下去。但也有好消息：现在用于压缩成本、提高收入的工具适用性比过去更高，有数字和实体两种形式——我们称之为连结的两面。

但如果没有了实体货物流，数字信息流便毫无价值。亚马逊或许是数字商务的奇迹，承诺次日送达，但如果没有全球供应链、优化仓储设施和世界各地的货运公司，这样的奇迹根本不可能实现。

数字与实体连结并行，前者接替了后者的一部分，两者相互增强。事实上，除非你对这两种交流渠道予以同等重视，否则无法取得真正的成功。它们不仅是提高生产效率的关键因素，也是提高质量、灵活性并促进增长的关键因素。

正因如此，许多公司在数字连结或供应链、物流等实体连结方面落后，着实令人吃惊。

时至今日，若想实现增长，你需要留意数字和实体连结两个方面。换言之，你需要实现超级连结。

我们在与客户合作的过程中，研究了一些超级连结公司。著名的亚马逊商城自不必说，它仍然在继续发展。亚马逊不满足于自己在同行业中最佳的货运记录，现在正在发展“货运无人机”：小型无人货运飞机，专门用于在客户下达订单的30分钟内将包裹送达。以下提供一些其他的例子：

• BMW。这家德国汽车公司投入巨资发展技术。像其他整车厂一样，宝马投资本地化制造，所以“产品紧跟市场”。公司在世界各地拥有30个制造及装配工厂，因此可以就近为终端客户调度零配件，生产汽车。其目的是削减制造和运送成本，且不影响质量。但宝马一直精益求精。例如，公司设计了增强现实的眼镜原型，配备于Mini汽车上。这种眼镜最重要的用途是可以发现引擎故障。修理工戴上这种眼镜观察引擎，会看到引擎上打出彩色3D影像。眼镜还会在屏幕左上角显示修理步骤。

• Zara。这家西班牙时尚零售商是快消供应链先驱，在客户所在地就近获取制衣原料。Zara还凭借其内部的高产量发展了数字技术支持的店面到制造方的快速反馈链。其结果是，Zara设计新的服装线并投入制作、部署到店铺，只需不到1个月的时间，而竞争对手则要花上9个月。这10年来，Zara销售年增长率达到15%，也并不出人意料。

• eBay。这家美国网络经销商总部在加利福尼亚，依靠对技术（如数据分析平台）的不断投资来吸引卖方通过其网页出售商品。但该公司也明白物流的重要性，并且与各地货运方合作以实现全球送货。例如，通过与美国邮政、中国邮政以及香港邮政的合作，eBay代理了一项多边USPS易邮宝（ePacket）协议，让中国大陆及香港地区的eBay卖家向美国发货邮费更低，并保证7至10天送到，折扣高达50%。

• 孟山都（Monsanto）、巴斯夫（BASF）、约翰迪尔（John Deere）和克拉斯（Claas）。农业是正在运用新时代技术转型的旧时代行业。依靠“精细农业”，孟山都和巴斯夫脱颖而出，帮助农场主选择合适的种子、肥料和农药（根据成分和土壤质量），并根据最新天气预报选择播种和收割的最佳时间。同样，约翰迪尔的拖拉机和克拉斯的联合收割机结合最新GPS技术，确保精细收割，减少操作时间。

• 英美资源集团（Anglo American）、必和必拓（BHP Billiton）和力拓集团（Rio Tinto）。这些矿业公司一直在优化生产过程：煤矿得以自动开采，由无人驾驶的货车及火车运送，在港口送上散装货运船。整个过程由中央指挥站下达指令并监控。开采出来的煤矿质量和机械的维护同样由中央指挥站控制。由此一来，成本得以削减，采矿需要的人力（特别是在危险环境下）得以最小化。

要提高公司生产率，拓宽增长前景，领导者能做的事情不少。经过数年的精益重组，削减成本已不必再从减少冗余入手，而是要减少频繁发生的错误。

但在某些时候，与数字及实体连结所需的基础设施发展相关的从政者和行政管理人员会成为关键因素。这些人会对所谓“制度性连结”——即标准，监管法规，区域及全球性资本、货物、服务和人力的整合产生影响。例如，亚马逊现在正配合美国联邦航空局，以获得运营送货无人机的许可。

这些从政者和行政管理人员也会影响基础设施项目的资金。经过我们计算，2011年至2030年间，在能源、交通运输和社会基础设施（包括医院和学校）方面的投资需求将会达到平均每年4万亿美元。

世界各地正在不断建设新的道路、桥梁、铁路和数字网络，你要做好准备为投资疏通渠道，并开拓新的机会。

一些国家政府在这方面起带头作用。新加坡于2014年启动Smart Nation Programme项目，优化现有资源。政府深知可以修建的道路和医院数量有限，而其数据库中有8000组数据，有助于改进政府服务的利用率。例如，卫生部中央数据库储存了病人的资料，让医生可以跨医院访问病人的病历，减少病人看医生的次数，并在见专科医生之前获得自己的医疗记录。

与此同时，以色列特拉维夫政府也引介了实时数据收集系统，让操作者通过调整交通信号，将车辆导向较为畅通的街道，从而优化交通状况。自两年前该系统引介至今，道路畅通及安全程度得以上升，交通阻塞率降低了60%，交通事故率降低了50%。

中国的转型也不容小觑。在过去的25年里，中国将GDP的8%至10%投资于基础设施建设。东西方通商道路即将开启一个新时代，这会重塑全球贸易的模式和节奏。11000公里的“丝绸铁路”从中国经哈萨克斯坦、俄罗斯、白俄罗斯和波兰，到达德国，只需两个星期的时间。而传说中连结欧洲与中国的西北航道如今成为了现实，途经加拿大北极。这些通路所用的时间比过去途经苏伊士运河和地中海抵达欧洲减少了15天。

数字及实体连结度日益提高，随着时间还会继续增长，公司可从中获益的机会不少。领导者需要向自己和团队提出许多问题，从以下3个相互重叠的方面入手：

• 首先，看看公司与客户的连结程度。你是否充分利用从客户处取得的持续信息流（你是否理解他们的需求，你是否了解他们的行为，你是否理解他们的痛点）？你是否在线上线下主动接近客户（你是否根据他们的需求改进自己的产品和服务，你是否根据他们的反应修改自己提供的东西，你是否快速响应）？你是否用最佳交流途径与客户沟通，是否用最佳运输方式送货给客户（你是否一直关注正在发展的新机遇，你是否尝试了新的交流和运输模式）？

• 其次，审视公司与供应商及中介方的连结。你的公司能够独立开展哪些活动（公司的独到优势是什么，有哪些活动可以外包）？你是否认识所有相关的外部提供方（你是否完全了解他们提供的价格、质量和风险，你是否了解所有潜在的瓶颈）？你是否优化了信息及运输流（公司体系是否与供应商充分对接，能否帮助供应商改进他们提供的产品或服务）？

• 最后，评估公司的内部信息、商品及服务流。你使用的是不是每个人都在用的信息系统（你是否使用一个或多个IT系统，公司所有人是否都使用并遵循同一组信息，是否所有人都适用同一组KPI）？实体商品如何在组织内运送（实体商品能否及时、随时识别，关键的瓶颈和漏损率如何）？你是否主动跟进所有的失误（你是否让多个职能部门协同合作，解决方案是否快速实施）？

第一部手机问世至今已逾40年。万维网问世至今已近25年。而世界现在才刚刚开始领会连结的力量，开始发掘数字及实体连结两方面的潜力。

这两个方面都对公司有益：它们能保住成本，提高收益。数字及实体连结有着巨大的潜力，而现在你只利用了其中很小的一部分。如果领导者能提出正确的问题，并依照自己获得的答案行事，公司生产率应该能够得以提高，并收获更高的盈利率和更好的增长前景。