日本的质量圈（QCC）是一种自下而上的质量改进方法。在日本推行TQC的最初阶段，石川馨就意识到，关于QCC原则的教育和培训，不能仅仅局限于管理层和工程技术人员，而应推广到公司的所有员工。因此在QCC活动中必须有基层监督人员和员工的参与，因为没有谁会像他们那样与各种经营活动息息相关，他们掌握着高层管理人员赖以决策的所有事实和信息。只有成功地调动所有员工参与QC活动，高层管理者才能实现有效的管理。

有证据表明，美国在60年代就开始应用日本QCC的概念，但在美国广为人知是在1973年。当时洛克希德公司导弹和太空事业部的一组经理人对日本的QCC进行了实地考察，并引入公司。之后，其它很多公司，如西屋、GE、福特等都相继开展了QCC或类似团队解决问题的活动。但是在美国实施了五、六年后，QCC被贴上了"赶时髦"的标签。对QCC的失望，大多是由于美国管理层不知如何正确地实施和管理它们。但作为一个起始点，为后来美国项目团队模式（六西格玛）的发展铺平了道路。

"自发性"是QCC的核心，与西方以项目团队为核心的改进迥然不同。西方的TQM和后来的六西格玛，以及施乐推行的"质量领先"(LTQ)都是自上而下的，因为这更符合美国的文化。在QCC中，人们自愿决定自己是否参与而不受任何上层管理人员的强迫。而西方的方法都是直接与财务指标挂钩，由公司财务指标分解到各个功能部门，形成改进项目。QCC与六西格玛质量改进过程之间有以下差异：

1)QCC只关心局部问题，而六西格玛解决的是关系整个组织的控制问题。

2)QCC采用自下而上的方式，而六西格玛采用自上而下的、基于项目的管理方式。

3)QCC允许参与人员自由地选择从哪里改进质量，而六西格玛必须从上级安排的特定项目着手。

4)QCC可以伴随过程的继续而持续存在，而六西格玛项目一旦结束就会解散。

5)QCC不需要正式地向高层管理者做报告，而六西格玛必须定期地向上级汇报。

在美国企业的质量人员中，流传着一个关于日本QCC的非正式笑话：有一间日本公司，搞了多年的QCC，车间人员实在想不到还要搞什么了。有一个工人发现厕所的手纸用的很快，每次去厕所都发现用完了。于是决定关于做一个关于手纸的QCC项目。他研究发现，厕所的手纸之所以用的很快，是因为被人拿走了。更换以后，很快又被其他人拿走了。于是他提出他的建议：将一小卷的活动手纸改为大卷的，外面用铁壳固定，用锁锁住。一个QCC项目就完成了。

其实，从这个笑话中，可以看出很多美国人对QCC的不认同，他们对这种模式很难接受，所以注定QCC在美国会失败。美国人更愿意相信理论化的统计工具，认为这样才可靠、才更有说服力。美国质量界甚至对5S这样的工具都提出异议，认为缺乏严谨的数学分析。

相反，在日本，正是这些小小的QCC项目，构成了日本庞大的改善运动。涓涓细流，汇成江河。条条大路通罗马。印度甘地曾说：方法是否有效取决于最终结果(The end result justifies the means)。看来不要拘泥于这个方法、那个方法，适用的，才是最好的。