零缺陷是美国质量大师克劳士比在《质量免费》一书中提出的。克劳士比是美国80年代质量革命的重要推手，他的零缺陷概念与六西格玛的质量目标不谋而合，被誉为零缺陷之父。零缺陷改进核心要素是：决心、教育和实施。即高层承诺质量改进，通过教育来实施质量改进。与戴明和朱兰不同的是，他关注行为方面，强调管理过程和组织过程，而非统计技术，以改变企业的文化和态度。

克劳士比的零缺陷的观念得到了美国企业的广泛认可，也符合美国的质量文化，但却遭到日本石川馨的反对。石川馨认为零缺陷是一种非科学的质量管理方法，更像是一种鼓舞士气的计划。他反对零缺陷运动，主要原因有以下几方面：

1)零缺陷运动告诉员工要努力做得更好，而不是教会员工怎样更科学地去工作。

2)零缺陷原则被认为是一种非科学的质量管理方法，因为它不是通过教育或培训去告诉人们怎样使用工具和技术以实现质量改进。

3)零缺陷方法要求人们严格按照既定的标准和规章制度行事，而与之相反，全面质量管理方法鼓励人们大胆质疑现有标准并不断改进它们，从而使质量最优化，大大提高绩效。石川馨认为QCC是改进质量的最佳方法，因为QCC着眼于企业的长远目标，是以自发性为基础的。质量是可持续的，因为人们在态度上和行为上都会有意识地去追求更好的质量。

4)人类的创造能力与改革精神具有不可估量的威力，但在实际生活中，人的尊严常常被忽视，伴随西方组织成长起来的泰勒制和科学管理方法也由于忽视了这点，而被视为不利于开发人力潜能的方法。

5)零缺陷运动从不鼓励人们的参与，相反，只要求人们服从高层管理人员策划的一切。

6)由于零缺陷运动专注于个人和单个任务而不是整个过程以及与其直接相关的环境，因此当错误产生时，责任往往被推到员工身上。

朱兰和戴明似乎对零缺陷概念也不是很认可，他们则更愿意指出让一线工人生产完美的产品是无用的和可笑的，因为造成不完美的绝大多数原因是来自设计不合理的生产系统，这超出了工人的控制范围。

文化阻力是企业质量变革的核心

朱兰被誉为质量领域的首席建筑师，他有一个重要的观点，即变革阻力或者说文化阻力才是所有质量问题的根源。朱兰的这一观点来自于人类学家米德 (Margaret Mead)的《文化形式和技术变革》一书。米德发现文化形式是变革阻力的根源。朱兰将这一观点写入《管理突破》一书中，说明文化阻力是企业质量变革的核心问题。因此，任何质量管理模式都必须与其文化相一致，才能事半功倍、马到成功。

"文化"一词来自于《易经》："观乎人文，以化成天下"。欧美文化是结构本位的、理性的、逻辑思维的文化，具有形而上的思想递进力与结构观。正是这种文化观，导致了近代的西方工业革命，而统计质量控制产生于美国也就不足为奇了。美国文化提倡自由、平等，强调民主、进取精神，关注个人的能力发挥，崇尚竞争和个人英雄主义。因此，美国文化对质量管理的影响如下：

1)技术创新：如休哈特的统计质量控制、史密斯的六西格玛等。

2)系统思考：从泰勒制、统计质量控制、TQC，到六西格玛、卓越绩效模式等都是一整套质量管理系统。

3)制度完善：美国的质量监督机制完善，执法严格，充分体现以人为本和对人权的尊重。

4)强调个人作用：美国六西格玛特有的绿带、黑带、黑带大师的分类，充分体现了美国个人英雄主义的文化，而这正是与日本强调团体作用显著不同的一点。

质量管理理论虽然在西方发芽，但却是在日本开花结果。日本的质量兴国与以下文化因素有关：

1)危机意识：日本是岛国，地少人多，资源缺乏，环境恶劣(地震多)，日本人普遍有危机意识。特别是二战失败后，为了生存，日本必须依赖大量出口，而提升产品质量成为最紧迫的任务。

2)管理创新：日本善于学习、消化、吸收国外的先进技术和方法，在此基础上再创新。比如日本人在戴明介绍的休哈特循环基础上，发展了现在广泛认可的PDCA循环；在戴明和朱兰的理论基础上，发展了日本式质量管理理论，如CWQC、QCC、QFD、DOE、JIT、5S、TPM、因果图等。

3)团队意识：日本的QCC是一种自下而上的质量改进方法，而"自发性"是QCC的核心，这种方法特别适合日本文化。有人开玩笑说：一个日本人是一条虫，三个日本人是一条龙。

4)注重学习：从唐朝时期，日本就派了大量遣唐使学习中国的先进技术和文明；西方工业革命后，日本转向西方学习先进的科技。日本的引进、吸收、实施和创新的思路，是日本质量成功的关键。