首先还是得从传统的物流定义说起。狭义的物流就是两个简单的部分：仓储和运输。仓储提供了货物的时间价值，运输提供了空间价值。

　　以前的仓储和运输是两个割裂的部分，仓库仅提供保管功能，运输仅提供物流服务的移动功能，各自做好自己的工作就行了。这其实就是第二方物流，即供给方提供自己最擅长的那一小段服务给物流服务的需求方。

但任何人对于货物的需求都是一个统一的整体，即需要在特定的时间特定的地点拿到货物，仅仅满足其中的一个条件显然无法真正实现需求。作为收货人来说，最好的情况自然是有人能提供一个整体的服务，于是第三方物流服务应运而生了。

第三方物流服务往往是通过长期合同方式实现。一方面，需求方与第三方签订整体物流合同；另一方面，第三方也要与供给方签订单项服务合同。所以，第三方物流也被称之为合同物流。

实际上，现在的第三方物流公司往往会根据实际操作的需求和成本利润率的约束，将操作中的单项外包和自营结合起来，取得利益最大化的效果。这种自己投入资产，甚至于投入重资产的运作方式，完全称之为第三方物流也不太合适，所以使用“合同物流”这个词语的表述可能更为准确。

唯一的客户窗口　对于需求方而言，通过合同物流，将原来需要分散发包的各种服务集中到一个公司身上，只需要对这一个公司发号施令；而对第三方物流公司而言，则通过这个唯一的客户窗口，掌握客户的全部需求，并将之实现。

　　统一的协调　这既是唯一客户窗口的前提，也是其结果。客服作为客户在公司的代表，需要整合公司内部以及外部的各种资源，确保实现客户的要求，这就必然要求其承担协调不同部门、不同业务甚至于不同供应商的工作，以使这些工作作为一个整体呈现于客户。

　合一的流程　为合同物流客户提供的跨部门操作，虽然与大众化和普遍化的服务很类似，但根据不同的客户需求还是会有各自独特的要求。为了满足这些独特的需求（实际上，也正是这种独特性让合同物流区别于大众化的物流服务），会有个合一的流程将整个服务链条串联起来。这时，每个部门、每个人所做的，不再是自己独立的部门工作，而是整个运作流程中的一部分（一个或者几个步骤），完成的质量、时效和成本，都会直接影响整个物流服务合同的效果。

　　由于需求方对合同物流服务提供方的需求是一个整体，所以任何一个流程步骤的失败也就意味着整体服务的失败。

　　单一的结算　当需求方将所有物流服务打包给同一个第三方时，结算自然也就只针对这个单一的主体，而不必再分别和仓储公司、运输公司，以及其他配套服务的公司逐个对账付款。所以提供合同物流服务的公司，其实需要承担两方面的结算工作：一是针对物流服务的真正需求方；二是针对单项服务的外包方。

　　从表面来看，这只是增加了一道结算手续，但从管理角度来看，增加的却是整个成本分析、管控的复杂度。需求方的结算价格和主体是单一的，只面对合同物流商，但合同物流商面对的却是一个复杂的综合体，其中既有不同服务成本的融合，也有公司内外成本的融合，还有不同供应商成本的融合。虽然从最后的成本和收益数字可以简单地看出盈亏状况，但想要实现有效的管控，却需要合理的分配供应商的成本以及自身的成本到需求方的打包服务中，辨别每个流程、每项工作的成本，这样才能有效改进，实现整体的盈利。

其实，我们现在提供的服务及其整合程度，充其量也只勉强达到了合同物流的水平，离供应链这种高大上的层次，还差得太远。那么问题来了：

　 供应链从其本质来说，其实应该是需求链（Demand　Chain）。供应链的本质是以供应链终端客户的需求为出发点，链条上每一个层级的供应商都以满足下一层级客户的需求为目标。

这个需求从结果来看，有多个维度，例如，交货的质量、数量、时间、地点等；而从满足需求的过程来看，也有多个维度，例如，原材料的采购和供应、货物的生产、资金的使用和效率、产品的仓储和运输等等。简单列出来会有以下几种（以下步骤仅是方便说明供应链的概念，并不代表真实的设计、采购、生产和销售过程）：

　　1.　生产所需要的原材料和零部件有多少种类和多少数量？

　　2.　这些原材料和零部件分别可以从哪些地方/供应商采购？——不同的供应商有不同的质量和成本。

　　3.　交货的整个周期多长？——考虑到有些产品的生产是连续性不可间断的（例如炼钢），柔性很低；而另一些产品的生产具备相当大的柔性，可以随时生产、随时供货。

　　4.　交货的节奏如何？——是一次性完成交货，还是按周交货，亦或是可以帮助工厂实现零库存，按天乃至按小时交货？

　　5.　交货的地点在哪？——是供应商工厂，还是采购商的车间，或者是某个港口、车站、第三方物流公司的仓库？

　　6.　谁负责运输，以及谁来支付运费？——有些强势的采购商，既要求使用特定的运输商，又要求供应商自行承担运费。就好比淘宝，消费者要求商家包邮还指定要用顺丰。

　　7.　库存设立在哪里？谁来管理和付费？——靠近供应商，还是靠近采购商？是采用“采购中心”中心的形式，还是VMI形式？

　　8.　货物的安全如何保障？运输和仓储中的保险以及理赔如何处理？——别小看了这一块，这是整个供应链风险控制的核心环节。

　　9.　原材料和零部件在生产过程中的流动（物料流）——也被称为厂内物流，很大程度上属于工业工程和精细生产的研究对象。

　　10.　产成品如何存储和发送？——到了这一步，其实就是下一层级客户购买的需求了，又回到了前面1~8点提到的内容。

　　11.　往上，可以追溯到设计环节，从设计开始就考虑原材料和零部件的供应问题。

　　12.　往下，可以延伸到备件的生产、销售、存储和更换，产品的回收和处理（逆向物流）。

　　13.　以上这些信息如何传递？信息系统如何连接？

　　14.　最后，千言万语汇于一点，有限的资金如何在满足以上各种要求的基础上有效使用和最大利益？

　　这些因素并非各自独立，而是会相互影响。例如，某地的供应商可能产品价格便宜，但要运至工厂的运费较高；设在工厂内的仓库可能便于管理，提高原材料的可用性，但占用场地和人员；大量的库存能够保证供应，但同样占用了大量的资金，机会生产成本高；JIT方式虽然更为灵活和高效，但突发事件引起的断货风险又比较大。所有这些相互影响的因素综合起来，就是供应链包含的内容。毫不夸张的说，其实这就是一个产品得以实现生产和销售的全部。苹果成为现在全球市值最高的公司，也是最令人瞩目的公司，独特的产品设计理念固然是重要原因，但如果没有身为供应链管理大师的蒂姆·库克的管理，这也是不可想象的。

　　以上提到的内容，都是从供应链的实际运营角度来看，更侧重于实操性。如果从纯管理或者纯财务角度来看，目前国际上对供应链的评价最终都可以归结于对资金的合理使用。最明显的例子是全球知名的IT研究与顾问咨询公司Gartner（高德纳公司）发表的全球供应链排名，据说其评价的标准中定量的指标有3个，分别是ROA（return　of　assets，资产回报率）、ITO（inventory　turn-over，库存周转率）、RG（revenue　growth，产值增长）。其中ROA是纯资金层面的指标，ITO的本质是通过存货的流转速度来反映资金的流转速度和使用效率，RG是一个纯财务指标（该指标更多反映的是市场和销售能力，用来衡量供应链水平还是有问题的）。

　　说到这里，对于之前提及的“离供应链的层次还差得远”的言论应该是可以理解了。

我们无法参与工厂或者某个客户的采购/供应决策，甚至无法影响其采购/供应决策，仅仅是被动的在一个点提供单一的服务。至于能够影响客户的资金使用效率、资产回报率和产值，那就更是天方夜谭。

不过也不要妄自菲薄，根据笔者的了解，目前国内的物流公司还没有一家能够真正参与某个客户的供应链运作，就是说无法从实际物流运作的角度来提升其供应链的绩效，最多是通过参与采购、融资等资金层面的应用来影响客户的供应链。

　　这一方面说明前路漫长，我们才刚刚起步，还需要更多的探索和尝试；另一方面也说明了我们正在走一条也许别人没有走过的创新之路！