所谓协同，即打破层层壁垒，提升核心企业与上下游合作的效率和水平，在这一点上所能激发的创新是永无止境的。丰田的准时化打破了企业与供应商的沟通壁垒，实现了与供应商的同步计划与制造能力；戴尔的直销打破了企业与客户的沟通壁垒，实现了客户需求的精准预测和满足能力；ZARA的极速供应链打破了服装企业与时尚对接的时间壁垒，实现了潮流变化与快速制造的完美结合；亚马逊的智慧物流打破了线上线下的流程壁垒，通过海量信息处理与先进物流的结合满足了多样化的长尾客户需求；UPS的供应链金融打破了现金拥有者与使用者的资源壁垒，通过资金和资源的合理调配，为供应链不断地注入新鲜的血液和活力。可以说，供应链上的创新无所不在。

图一：S&OP 平台

而推动和维持这些成功企业在供应链上的协同和创新的，无一例外地都有一套规范的流程，我们可以将其称之为“供应链协同与创新流程”。其中，最典型的流程之一，就是所谓的S&OP （Salesand OperationsPlanning）——销售与运营计划流程，有的企业称之为SIOP （Sales,Inventory &OperationsPlanning）——销售、库存与运营计划流程。当然，还有很多种提法。且不论这些名称的千变万化，它们的核心都在于通过流程将诸多的信息汇聚到共享的平台上，从而促进企业内外的沟通，激发高效的协同和创新。

那么，何谓S&OP？笔者对它的定义如下：以企业和供应链目标为导向，协调企业内各个部门的工作与计划，并随之延伸到企业外部，驱动并协调供应链合作伙伴的工作与计划，使企业内部、供应链上各节点的运作能够协调发展。传统企业内外部好比一个个谷仓，销售部门、生产部门、采购部门等大家各自为政、独立运作，企业和企业之间也缺乏统一的沟通和计划管理，造成“牛鞭效应”肆虐，采购、生产浪费严重，客户满意度低下。S&OP就好比一个个精密的齿轮，把这些独立的部门和企业连接起来，成为一个协调运作的机器，而驱动这台庞大机器运作的唯一动力，便是客户的真实需求。

美国达特茅斯（Dartmouth）学院塔克（Tuck）商学院的J.Andrew Grimson 和David F. Pyke曾经就S&OP流程的成熟度发表过一篇研究文章1，他们把企业的S&OP流程成熟度分为五个级别，分别是“无流程级”、“反应级”、“标准级”、“先进级”、“主动级”。每一个级别都按照企业在“会议与协作”、“组织架构”、“考核绩效”、“信息技术”、“计划整合能力”等五个方面的水平高低进行区分。事实上，企业S&OP流程的成熟度在相当大的程度上也反应了企业的供应链的成熟度和水平高低。即便是一些世界知名企业，其S&OP的成熟度也未必能达到第四级水平，而能达到第五级的企业更是寥若星辰。反观国内众多企业，普遍还在“有”和“没有”S&OP流程的第一级与第二级之间徘徊，差距是显而易见的。企业提升供应链水平，推动供应链创新可以从实施并提升S&OP的运作水平入手，而这里的提升空间，是永无止境的。任何一家企业，即便是世界顶级供应链管理标杆企业，都一定存在着或多或少的供应链协同问题，而这就是创新的机会。

既然实施S&OP势在必行，我们就来谈谈企业在实施S&OP的过程中所遇到的一些困难和问题。

误区一：S&OP仅仅只是一个内部沟通流程

这从笔者对S&OP的定义与业界通用定义的区别可以看出问题的普遍性，业界通常将S&OP定义为一个“内部”流程，而笔者更愿意将其延伸为一个“内外部沟通”的流程。笔者认为，成熟的流程势必将沟通延伸到企业的外部。我们从S&OP成熟度表格中也不难发现，从第一级到第三级都只是在谈内部流程，而一旦达到第四级别的企业已经开始将客户和供应商的沟通作为流程的一部分，而达到第五级的企业更是实现了实时的内外部数据交换和沟通能力。图一所展示的S&OP平台的概念，即是一个内外贯通的流程体系。

图二：S&OP 计划流程

误区二：S&OP仅仅是企业计划部门的事情

大部分的企业都有计划部门，但有计划部门未必就代表企业有S&OP流程。有的企业号称有S&OP流程，但有S&OP流程却未必真正领悟并实现了S&OP的精髓。

很多情况下，企业实施S&OP最先想到的是计划部门，计划部门也就当仁不让地成为了S&OP的负责部门。这样的安排之下，计划部门遇到的最典型问题就是：相关部门的配合度不高，需要的信息拿不到，拿到的信息也是不及时或者不准确，造成S&OP运行不畅。甚至连最简单的事情——召集S&OP会议，不是采购总监缺席，就是销售总监外出，诸如此类的问题归根结底就是未能充分理解S&OP实施之精髓，简单来说，就是建立一个无障碍的沟通平台。

如图二所示，成功的S&OP流程，一定要由企业高层亲自挂帅，并通过计划、销售、采购、制造、物流、财务等各个部门的积极参与和密切配合来实现。这也是S&OP实施的最难点，突破了这一壁垒，S&OP就越过“有”和“没有”的最大障碍。拿小米手机为例，创立之初，雷军给团队定了一个规矩：雷军牵头，每周都会召集负责供应链、采购、物流、网商的部门老总聚在一起，制定未来三个月的滚动需求计划，这个计划驱动了整个供应链的内外部配合，是小米供应链成功的基石之一，虽然并不完善成熟，也体现了最质朴的S&OP理念——高层亲自参与，部门通力协作。

误区三：S&OP是一个自上而下的流程

由于有高层挂帅，S&OP很容易被认为是一个自上而下的流程，高层的意见往往深刻地左右着整个计划流程的进程，甚至在不少企业的文化中，高层的意志决定了一切。在这样的情况之下，参与S&OP的各方战战兢兢，不敢暴露问题，不敢提意见，S&OP形同虚设，死水一潭，对协同起不了任何作用。

有效的S&OP是一个双向的协调机制。自上而下的目标是落实战略，自下而上的目标是激发创新和反馈问题。如图三，从年度战略计划层层展开，最后细化到季度计划、月计划（注：企业的S&OP通常不会细化到周或日计划，这一部分的计划达成最有效的做法是依托于执行层面的快速反应，所谓将在外军令有所不为是同样的道理），而每一层的计划达成都是双向沟通的结果。

图三：S&OP双向流程

误区四：S&OP只是基于单一数据的分析流程

成功的S&OP是基于多重数据和信息的分析，在此基础之上达成的一致的计划流程。传统的S&OP计划模式是销售部门先做计划，各部门基于销售部门的计划进行分析，最后达成一套唯一的计划。这个模式最大的问题是“群体迷失效应”，由于已经有了销售部门的计划，各部门的计划很容易被销售计划牵着鼻子走，最后出来的计划和销售计划如出一辙。

企业在实施S&OP的过程中，为了避免此类“群体迷失效应”，应当鼓励各部门基于不同的目的建立“背靠背”的独立计划，这些计划很可能大相径庭，因此需要通过S&OP的例会进行分析和对标，对标的结果是形成一套上下统一、内外兼顾的唯一的计划。在这个过程中，要鼓励信息的顺畅沟通，鼓励创新的建议和想法，可以把客户关系管理（CRM）、供应商早期参与（ESI）以及集成供应链管理（ISCM）等方法都在这个统一的沟通平台上进行反复推敲，为“唯一”计划的制定注入活力

图四：S&OP的多重计划协调流程

除了以上这些问题，笔者在协助企业实施和运行S&OP的时候，还遇到过各种各样的问题，其解决方案和对策也不拘一格。限于篇幅，这里不再累述。

在“平台至上”的今天，通俗点来说，S&OP就是一个平台，一个内外沟通的信息集成平台。它解决的首先是企业内部沟通的问题，并能够将这种沟通延伸到企业外部。沟通的幅度决定了核心企业对供应链上下游的影响力，沟通的深度决定了核心企业对供应链总体效率的掌控力。我们常常说，平台有多大，影响力和掌控力就有多大。这取决于三个方面：企业S&OP流程的成熟度、企业各部门的协同水平（对内）、供应链上各企业的协同水平（对外）。任何沟通都存在着障碍，这是人的本性，也是企业的本性。沟通无极限，协同的提升也是无极限的，而创新，便是激发这个沟通平台不断迭代升级的利器。