1.在基础“5S”管理方面应用
- 整理、整顿尚有欠缺，现场存在很多问题点，定置管理混乱。
- 几乎没有目视管理，目视管理不明确，缺乏标识，物品寻找浪费时间。有问题时不能及时发现。
- 标准规范化管理做得不够，生产工作缺少标准化，作业标准不完善，标准制定不合理。
- 设备维护保养机制不健全，故障较多，故障停机次数比较频繁。
2. 生产运营与生产现场
- 部分人员生产理念落后，没有形成以定单为中心的生产运作理念。
- 生产统计与分析系统不完善，难以有效评估公司生产系统的状况。
- 生产模式造成中间在制品较大，占用了较大的资金和生产空间。
- 对交货期不断调整，掩盖了制造过程中的许多问题，生产中的问题不能及时暴露解决，造成系统反应速度缓慢。
- 现场缺乏作业标准，员工作业不规范，随意性强，造成品质不良。
- 现场无标准作业管理的目视工具，管理混乱，现场物流管理缺乏标准，造成物流混乱。
3. 品质管理方面
- 品质保证体系不够健全，部品检查、制造检查、QC检查、自主检查等检查体系要加强。
- 质量的过程控制能力较弱，造成大量的质量成本损失。
- 品质的目视管理、事先品质工程诊断、预防管理、事后品质对策改善做得不够。
- 质量数据分析不彻底，无法进行作业行为改善。
4. 管理气氛及人员能力方面
- 基层管理者的素养和管理能力有待提高，管理技术需强化掌握，特别是发现问题、解决问题、独自处理能力。同时需要先进管理理念的培训。
- 需要进一步营造改善的气候氛围，进行环境渲染，如：员工培训、标语口号、现况板等方法来改善环境，从员工素养提升入手，开展改善提案活动，从而使公司整体水平提升。[4]
精益生产的特点
以最终用户的需求为生产起点.强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。
组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。
强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题.如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。
对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。
团队工作法（Team work）。每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用.组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。
并行工程（Concurrent Engineering）。在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技[5]术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。
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