在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期。

在全球化的竞争背景下，中国制造业若想拥有持久的竞争优势和持续的发展，仅仅依靠低劳动力成本是不够的。中国制造业的企业管理创新状况和管理信息化水平，对中国能否实现从制造业大国到制造业强国的转变具有决定性的影响。

精益生产是大势所趋

从20世纪初期到现在，世界制造企业管理的技术发展和模式创新可划分为20世纪初到60年代的传统管理和20世纪70年代以后的现代管理两个阶段。

在20世纪初期，企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率以及降低生产成本的能力上。

20世纪60年代以后，随着西方发达国家工业化进程的完成，企业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制胜的关键要素。

20世纪70年代以来，人们对服务、产品可靠性等方面的要求日益提高，以高质量、多品种和快节奏为目标的制造业企业管理模式成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。

世界各国针对大量生产模式的不足，对制造管理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划（MRPⅡ）、准时化生产（JIT）、柔性生产（FMS）、精益生产、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、灵捷制造（AM）和大规模定制生产等。

这些管理模式创新和发展的趋势是在满足高质量、低成本目标的前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速反应性。

某电器有限公司作为世界领先的空调压缩机制造供应商，正在摸索和探讨制造业企业管理的新趋势、新思路，无论从大力推进企业文化的角度，还是从管理模式日趋信息化的角度来看，这都是拉近与世界先进制造业管理模式的一种尝试和探索。

精益生产（Lean Production，LP），又称精良生产，就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它致力于改进生产流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，提高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同时最大限度降低库存。

精益生产集准时化生产和柔性制造的优点于一体，在质量管理上贯彻6个西格码的质量管理原则，不是依靠检查，而是从产品开始设计时就把质量问题考虑进去，确保每一个产品只能严格地按照惟一正确的方式生产和安装；在库存管理上，体现了节约成本的原则，在满足顾客需求和保持生产线流动的同时，做到了产成品库存和在制品库存最低；精益企业里员工被赋予了极大的权利，真正体现了员工当家作主的精神，并且企业人事组织结构趋于扁平化，消除了上级与下级之间相互沟通的隔阂，做到企业上下一条心。所有这一切都体现了降低成本、提高产品竞争力的要求。

说精益生产是一种管理模式并不够确切，它更应该被定义成一种全新的企业文化。它作为一种管理理念、企业文化渗透在生产的每个环节和细节中。在历经了长久的传统经营模式之后，要跳出禁锢转变成为精益企业不可能一蹴而就，需要经历漫长且曲折的准备期，也需要得到企业上下的一致认同和配合。可以说，推行精益生产是个大变革、大挑战。

实施精益生产的现状

正如管理一样，精益生产并没有固定的模式能适用于各种类型的企业。企业必须根据自身的企业文化和组织结构，以及人员的素质、行业特点、规模大小和经济实力选择适当的工具和方法进行有效的管理。上海日立根据目前的生产规模和企业文化，施行了以下几种精益生产的工具和方法：

1）现场5S管理

“5S”是整理、整顿、清扫、清洁和素养这5个词的缩写，起源于日本。5S是创建和保持组织化、整洁和高效的工作场地的过程和方法，可以教育和养成良好“人性”习惯。上海日立定期设置专人监督、抽查生产现场的5S工作。

2）准时化生产（JIT）

准时化生产（Just in Time），其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存或使库存达到最小的生产系统。

3）看板管理（Kanban）

Kanban是个日语名词，表示一种挂在或贴在容器或一批零件上的标签或卡片，或流水线上各种颜色的信号灯、电视图象等。看板可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并可以反复使用。看板管理能减少生产的盲目性和生产秩序的混乱，以便消除一切无效劳动和资源的浪费；在生产过程中及时揭露各种矛盾，以便采取措施解决矛盾、改善质量和提高生产效率。

4）零库存管理

把库存当作解生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的资金。在实施精益生产的企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。上海日立的计划部门对库存有着严格的控制和管理，设定了用以应对设备故障或突发停机等的最低安全库存，定期结合现场运作状态对安全库存数量进行调整，并将库存资金周转率作为公司重要的KPI指标，大力推行和严格贯彻零库存的管理思想。

5）全面生产维护（TPM）

TPM是以全员参与的方式，创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和生产效率全面提高的目标。在上海日立，制造现场TPM表现为以下几种方式：

• 例行维修。操作工和维修工每天需要定期对机器进行保养。 

   

• 预测性维修。利用测量分析技术预测潜在的故障，保证生产设备不会因机器故障而造成时间上的损失。做到未雨绸缪，防患于未然。 

   

• 预防性维修。为每一台设备编制档案，记录所有的维修计划和维修记录。对机器的每一个零部件都做好彻底、严格的保养，适时更换零部件，保证机器不发生意外故障。

   

• 立即维修。当有故障发生时，维修人员能召之即来，随叫随到，及时处理。

   

由于要实现精益生产，确保生产流程的连续，两道工序之间已经最大程度降低了库存，若机器一旦发生故障，整个生产线就会瘫痪。所以消除停机时间，对维持连续生产，真正实现精益有着重大的意义。

6）生产线平衡设计及单件流

为了实现“零”库存，某电器有限公司着力将传统的批量生产排队供应方式向单件生产流程转变。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。

某电器有限公司为了实现单件生产流程和确保生产过程的流动性对生产线及工序排布做了大量的平衡设计。在不间断的连续生产流程里，必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间。合理地安排工作计划和操作人员，避免一道工序的工作载荷忽高忽低。这些措施的目标是使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。如果能够严格按照单件产品生产时间组织生产，那产品的库存自然就会降到最低限度。