目前，很多服装工厂大包流水生产的有效作业时间（平车高速运转操作工序的时间）与辅助作业时间对比，时间富余率高，设备利用率相当低。有些公司上下全部是传统的大包生产模式，有效作业时间极低，而辅助作业时间极高。

　　为什么会有这么长的辅助时间？

因为传统的大包流水生产模式，给生产前期部门造成很多宽松的时间，会给前期面辅料部门的配送，提供隔三差五的缺这缺那的空隙，只能挑先做的工序做，从裁片裁剪好了以后到成为成品，各个工序之间需要不停地人工搬运传递、计数、捆扎、来回换工序等，这样可能导致衣片错号，产生大量误工和混乱，最终导致设备利用率低，效率迟迟难以提升。

在生产流水中，绝大多数工厂在班组常出现“忙的忙死，闲的闲死”的现象，这在一线生产中是最常见，也是最影响生产效率的。这种问题与车间生产管理排单、班组长的工作安排有很大的关系。

在服装流水线生产过程中，工序与工序之间不能平衡，是制约提高生产效率的最大“瓶颈”，往往这些“瓶颈”多数集中在复杂工序上。而此时，效率的高低完全取决于一个班组长的管理调度能力的好与差，一个好的班组长，能够及时地分析判断“瓶颈”工序在哪里，能够及时调整调度，从而提高效率。

产生不良品返工导致效率低，绝大多数服装工厂的缝制车间，因为款式与货期的状况，一个班组要同时上2–3个款，在这个时候，很多生产管理人员对员工要重复指教的可能性不大，员工生产技巧掌握度就大大降低，员工对自己的生产质量要求不是十分明确，生产管理不能及时纠正，又是大包流水生产，一旦发现质量问题就会造成大量返修，一到出货时间就忙、乱、差、错。

而在缝制环节，新产品刚开始上线，或者某一款产品急于下线，往往前者的特征是负责前面几道工序的员工来不及做，负责后面工序的员工却没活可做；后者的特征恰恰相反，负责前面几道工序的员工没活可做，而负责最后几道工序的员工却又忙不过来，这些都是效益低下的原因。

传统服装生产流水线经常出现品质问题，品质事故出现之后，就会造成很多工序跟着返修，找不到责任工序，员工之间矛盾与互相扯皮，已有的品质处罚规定无法落实，而责任人得不到处理以后，下次依然如故，并且还有更多的人效仿，最终影响货期与质量，使原本能产生效益的生产数量在处罚上降低效益。

　　要达到精益生产，创嘉老师建议企业需要5个实施手法：

对公司而言，就是为了生存，或者生存得更好。对员工来说，就是要用更少的时间赚到更多的钱，能够有更多的休息时间。而对于管理人员来说，学会一门更为先进的管理技术和方法才是最为重要。

精益生产要求各部门以生产为中心，按计划要求跟进落实，做好“服务员“的本职工作，但事有意外，在问题发生时必须先停下来，找到问题、解决问题！

达致这个目标最最重要的前提就是平衡化生产，人的能力有大小、工序有难易，必须合理分配工序，及时做好平衡，做到人尽其才人尽其能。

有了标准工时才能了解员工的技能程度，才能确定每个工序的真实时间。如果暂时没有配置GSD标准工时软件系统，也应该由IE人员进行秒表测时和摄像测时。

最简单有效的精益生产，如果暂时不能做到真正的单件流水，不妨考虑下面几招：严控半成品，半成品越少越好！优化流水，减少搬运！及时发现、及时解决。