缩短50%的交货周期，对于很多企业来说，似乎是天方夜谭的神话，实际上对于那些管理理念落后的企业来说，这是很容易做得到的事情。其利器就是制定均衡、线性的生产计划。

       均衡、线性的生产计划，最高的境界就是日计划。日计划，就是要求车间的员工始终想着今天有多少生产任务，这不管是怎样的产品混合。要达到这样的目的，不是一步就能做到的，实践经验表明最好分三步走。现在大多数公司是按月安排计划进度的，应当指出：周进度要比月进度好，而日进度又比周进度好。当然要实现日进度制，需要经过一段时间的艰苦工作才能做到。

       下面我们简单地谈谈如何通过三个阶段实现日进度。

       我们先来看看大多数企业是如何安排生产计划的。下表是一张假想的一条多品种混合流水线的总进度表，这是一张按投产进行计划的进度表，显然是推动式的管理理念。

      我们假定，安排从第一周开始制造的A产品就已经全部用完，而总装厂在第五周却急需一件A。按照上表规定的进度，最早要到第六周才再次制造A，正在进行的总装任务就必须停下来，这对确保业务的正常进行是非常不利的。如果这个订单确实很急，至少在表面上看起来很急，插单现象就会发生了。一次插单往往就能将生产系统彻底摧毁。

       尤其是，我们看看最下面一栏的数字，每周的投产是非常不均衡的。各周的投产数从最低的0到最高的30不等，差别很大，这会给采购、仓储操作、品质控制以及生产过程造成很大的混乱。

       必须改变这样的生产计划，建立均衡、现行的生产计划。如何进行呢？不宜太急，可以分三个阶段进行。
 

第一阶段

       将各周的工作总量平均化，确定出一个周进度。这样的优势是能够保证生产进度按照需要的时间发生，因为整个生产线变的均衡了。

 然而即使工厂按类似上表这样的进度表生产，前面提到的总装厂仍然得等到第6周以后才能得到A，因此尽管工厂的生产过程已变得均衡了，但并没有真正创造价值。在生产过程内部采取的改进措施只是创造均衡、稳定的第一步。

       这样的生产计划，只是需要发出更多的生产任务单，就能建立起每周十件产品的节点。当然需要做一些额外的计划工作，但这是能够完成的。即使不同品种的产品对生产能力的要求各不相同，我们总可建立一个适当的公式进行等量换算，使每周投产的各种产品在总体上消耗等量的生产能力。

       这非常重要。我们只有整合设计、采购与制造的综合能力，才能够做得到。
 

第二阶段

       改变每周投产的产品混合组的结构，使得每个品种每周都生产一些。按下表所示，改变进度表后，各种产品每周都安排生产一些，因此，急需零部件A的总装厂就有较大的希望及时得到它。

这种安排还使工厂提高了生产上的灵活性。如果某周内临时需要少生产一件B而多生产一件A。由于工作转换是早已安排好的，因此对生产的影响就减少到了最低程度。均衡地组织生产和有规律地进行转换有利于稳定生产过程，改进质量，提高生产效率。在许多情况下，已不需要生产任务单了。
 

第三阶段

       确定出适用于各种品种结构的产品混合组的日生产进度。这时工厂就能为“客户”创造更好的价值（这个客户也可能是内部客户），生产就能按均衡和规则的节拍进行。在强调日进度的情况下，为了做到每种产品每周都能生产一些，关键之一是要减少变换人员、设备和工具等所花费的准备时间。

       最后顺便提一句，均衡、线性的计划方法和理念，不是生产部门或生产企业所独有的专利，这样的理念运用于销售管理、研发管理同样具有很大的威力。