整个供应链上，从下级供应商到供应商、再到生产商，从总部到办事处到客户，同一个公司的不同部门，大家都有不同的利益诉求。不同的利益诉求会驱动局部优化的行为，而局部优化往往是以牺牲全局优化为代价的，最后又影响到局部优化。比如作为客户，你自然希望供应商备货越多越好（客户的局部优化）；但备货太多，增加了供应商的成本，从而增加整条供应链的成本（牺牲全局优化）；供应商成本过高，要么在降低质量、服务，要么转嫁给客户，最后还是客户受影响（影响客户的局部优化）。

所谓供应链集成，就是从供应链的角度着眼这些问题，优化供应链的产品流、信息流和资金流，让供应链的总成本更低、速度更快、服务水平更高，从而提高供应链的竞争水平，在链与链的竞争中胜出。

究竟如何集成供应链？这里要解决两个问题：关系和连接。

关系是理顺供应链上公司与公司、部门与部门、人与人之间的关系，让他们愿意协作，用全局优化代替局部优化；

连接是通过流程建设与信息系统，对接公司与公司、部门与部门的流程与系统，让公司与公司、部门与部门、员工与员工之间协作更容易，提高供应链的效率。关系是解决愿不愿意做的问题，连接是解决能不能有效地做的问题。                            

从子供应商到供应商到生产商，从生产商总部到办事处到客户，很多公司的沟通都是Email。往往一个料催下来，几十个Email，抄送几十个人，大多在ERP外操作，而且Email里的信息与ERP里的八成对不上。公司内部如此，公司与公司之间的系统就更难对接。

总括上述的关系和连接问题，关系是解决原不愿意协作的问题，着眼合作伙伴层面（公司与公司、部门与部门、员工与员工）；连接是解决能不能有效协作的问题，着眼订单层面，即围绕订单的产品流、信息流和资金流是否通畅。合作伙伴之间的关系，需要有能力的人来解决；订单层面的问题，需要信息化和流程优化来解决。对于一些本土企业来说，这两块都不具备，所以整个供应链的效率就很低。

另外，不管是理顺关系还是优化连接，从根本上讲，都是促进公司与公司、部门与部门、员工与员工之间的协作、协同与集成，必须得从公司内部做起。如果一个公司没法解决部门与部门、员工与员工之间的集成，就很难谈起公司与公司之间的集成，即理顺公司之间的关系、对接公司之间的系统和流程。供应链的集成看上去是很大、很空的概念，但操作起来，一定要自下而上，从员工与员工、部门与部门的协作开始，而不是相反。