可以说，绝大多数的本土企业处于初级阶段。供应链管理在这些企业虚无缥缈，公司还是从各职能的角度来解决问题。对这些企业来说，一大挑战就是打通这些职能之间的壁垒，形成更加集成的供应链职能，即集成计划和三大执行职能（采购、运营和物流），也就是SCOR模型里的集成供应链概念。
 

当然，这并不是说，要提升供应链管理水平，就必须得有统一的供应链部门。我见过很多企业，他们并没有供应链管理部门，而是围绕传统各职能，构建强有力的系统和流程，也能形成强大的供应链管理能力。这也可以由能力的组成来解释。我们知道，能力是组织、系统和流程的综合。这也意味着，这三个变量决定了供应链管理的能力。当系统和流程的力量足够强大，能够把各职能串联起来时，统一的供应链管理部门并不重要。但是，如果系统不够健全、流程不够完善，那就得从组织上多下功夫，比如成立统一的供应链管理部门，来弥补系统和流程的不足。对于众多的本土企业来说，系统、流程普遍比较初级，那么构建供应链管理部门，从组织上驱动采购、运营和物流等职能的协作，也是提高供应链管理能力的一种措施。
 

少许企业已经超越了初级阶段，有了专门的供应链管理部门。比如华为有首席供应官的职位，与主管设计、营销的公司副总并列，负责整个供应链职能。供应链管理部又细分为客服、计划、物流等职能，即所谓的集成供应链（ISC）。当然，究竟哪些职能需要集成到供应链部门下，这在华为也是一直变动，比如有段时间采购在ISC下，有段时间不在。
 

在这些公司，集成供应链主要是围绕订单的集成：客服接到单子，计划来排程，采购给供应商下单，然后转入生产执行，最后由物流配送给客户。我想说的是，这只是供应链部门的一种构建方法，并不是说这是最好的或者最合适的。水无定形，法无定法。没有完美的组织结构。针对企业的具体需求和所处的环境，只有最合适，没有最好的组织结构。
 

供应链部门本来不存在，其实是采购、运营和物流等部门的延伸。比如国内有一个大型制造商，刚开始导入供应链管理时，就是在原生产部门的基础上，成立供应链管理部门，这是因为该制造商的大多增值活动发生在生产。对于电商、贸易、零售等，供应链往往是物流仓储部门的延伸，因为主要的活动发生在那里。而在有些公司，供应链管理部门来自原来的采购管理，因为这些企业采取轻资产战略，高度依赖供应商，作为供应商选择和管理的责任部门，采购对供应链的大多增值活动负责，处于天然的位置来管理供应链。
 

这也是为什么名称虽然一样，供应链管理在不同的公司，含义往往并不相同。比如在我的老东家，硅谷一家营收几十亿美金的半导体设备制造商，供应链主要是指采购和供应商管理；在本土一家千亿级的家电制造商，供应链主要是生产制造，供应链经理就是以前的厂长；而在另一些公司，供应链则主要是物流活动。在国内的一些专著中，甚至有采购供应链、生产供应链和销售供应链的叫法（《采购供应链管理——供应链环境下的采购管理》，蒋振盈著，中国经济出版社）。在北美，这种叫法比较少见，但还是提供了独特的视角，让我们来理解供应链管理。
 

在供应链的众多职能中，计划处于独特的位置，也可围绕它成立供应链管理部门。这由计划的天职决定的：计划是供应链的引擎，所以围绕计划来构建供应链管理部门也是种选择。比如有个跨国企业，在中国的分部要建立供应链部门，就是在原来计划职能的基础上构建。在这个公司，计划职能对销售与运营计划（S&OP）负责，延伸到整体供应链是个自然选择。
 

在我访问过的众多本土企业里，计划普遍是供应链管理的薄弱环节。一方面，这是由于在本土企业，销售与运营计划（S&OP）尚处于起步阶段；另一方面，这也是由于计划职能得不到足够的重视，比如计划职能地位不高。不信，你到随便到一个公司，问如果采购和计划有两个职位，报酬差不多，员工喜欢去做哪份工作？答案八成是采购。你这就知道，为什么采购和供应链的其他执行职能那么辛苦了：计划吸引不到最优秀的人才，能力自然不会强，计划的质量就难以保证，想不到的很难做到，供应链管理就注定做不好。
 

计划是供应链的引擎。可以说，计划能力定义了供应链管理的能力。很多供应链的问题，表面上看是没做到（执行问题），其实是没想到（计划问题）。加强管理要从加强计划开始。所以，对供应链管理的职能建设来说，也要从强化计划职能开始，公司大了尤其如此。所谓的集成供应链，其实就是既有计划，又有执行。
 

简短地做个小结。在大多数企业，虽然在谈供应链，其实还是采购、生产和物流等传统职能，供应链管理还处于初级阶段——大家都知道是供应链问题，但还没法系统地从供应链的角度来着手解决。少许企业有了供应链部门，围绕订单把采购、运营、物流和计划等职能集成起来，主要是对供应链内各职能的集成。在更高层次，供应链职能作为一个整体与营销、设计的跨职能协作，以及与关键供应商的合作，本土企业则普遍处于起步阶段。