选择举足轻重的价值流，换句话说，选择的价值流需要与你所在组织的战略计划、年度目标、平衡计分卡有关。这意味着你需要清楚了解谁是你的客户、你的客户需要什么，这些外部的需求涉及组织内那些主要的价值流，这些价值流给客户提供了哪些价值，这些价值流涉及哪些利益相关者。挑选出的价值流需要对组织的业绩有着举足轻重的影响，围绕价值流的绘制和改进所需的人力、物力和财力将是物有所值的。

精益充满了悖论，其中之一就是。有时你可能需要选择一个价值流，对她的改进可以为员工带来重大的利益。对于刚开始导入精益的组织而言，这一点特别重要。美国铝业的前首席执行官保罗•奥尼尔在美铝导入精益转型时就关注员工的安全。一旦他通过精益证明了承诺，他就得到了公司内员工的全面理解、支持和合作，特别是一线员工的支持。从一个员工满意度低或员工流失率高的价值流开始精益转型将有利于未来在组织内推广精益转型。

我们都想消除世界饥饿，实现世界和平。但是如果没有焦点，我们将一事无成。大多数高阶的价值流更像河流：在启动绘制价值流程图前要了解哪些支流流进主河道的，对哪些支流做疏通工作将对组织的业绩发生重大影响，流程从哪里开始，到哪里结束。

价值流程图的绘制和改进不是一个“救火英雄”的事，而是涉及与该流程有关的跨部门的团队工作。价值流经理（项目负责人）要挑选与流程本身休戚相关的人员全程参与，如有可能就加上供应商和经销商（客户）：定义问题和制定解决方案，一起观察，一起学习，一起行动，一起改善。

精益大师迈克∙罗斯和约翰•舒克在《学习观察》一书中强调：“带着秒表到现场去测时间，不要依赖不是你亲自测量的标准工时或信息。文件中的数据往往是正常的惰况，不能反映实际情况。应坚持用铅笔手工绘图。在工作现场进行现状分析时就开始画草图，然后清理修正。最好能抵制使用计算机的诱惑。”

绘制完价值流程图现状图、未来图、找出差距后，在制定改进计划时，价值流经理和她的团队要有远景：消除所以找到的浪费，编制12个月的规划。同时，罗马不是一天建造起来的：价值流经理要制定并执行90-60-30天的行动计划。

精益强调数据。在开始绘制价值流程图前，价值流经理和她的团队要确定反映所涉及流程健康状况的主要指标，要测量与流程中员工而言有意义的数值，让他们清晰可见日常工作与组织大的目标有何关联，他们的工作绩效有何改进。在刚导入精益的组织内有些数据还残缺不全，团队可能需要手工收集所需的数据。为此，项目团队一定要使测量简化。

我们建议在确定大规模实施改进前先行小范围的试验。这种做法有多重好处：（1）减少争论的时间，用事实来证明新的改进措施是否有效；（2）确认新的措施是否兼顾了投入和产出、是否考虑了安全、环保、人机工程学，是否能够在组织内其他部门推而广之；（3）在试验过程中获得一线员工的理解、支持和投入；（4）了解新的方案是否真的能“手到病除”，缩小、甚至消除差距。

一些最关键的价值流设计涉及跨职能和跨组织合作。这就是价值流程图的优势。但是许多组织会从价值流程图现状图直接跳到改善活动。在价值流程图的现状图、未来图的绘制过程中请到所有利益相关者对于编制完整反映当前实际情况和客户、组织合员工所期待的未来状态、对于改善计划的实施大有卑益。

看似简单的价值流程图，从绘制到执行改进需要价值流经理和来自跨部门的全体团队成员的艰苦、细致、富有创意的工作。导入实施精益的组织领导人要给予价值流经理足够的权力和一定的资金，使得她能与团队成员一起庆祝成功、分享成果。

总之,价值流程图能有效地讲述故事：目前的故事、未来的故事。通过团队的努力，组织的流程将更为流畅、浪费更少、客户和员工的满意度提高，同时参与其中的人员也将获得提升。上述十个建议将助你更好用好价值流程图这个重要的精益工具。