如今的手机行业，早已不是单纯的销售产品，这个行业已经从技术研发间的竞争，逐步走向渠道的竞争，供应链运营的竞争。特别是在2015年国内智能手机市场增长整体放缓的情况下，智能手机的竞争已经进入比拼持久力、生态系统能力、服务能力的阶段。

在中国本土的智能手机行业领域中，有两面鲜明的旗帜分别是小米与华为。2015 年上半年小米手机总的出货量近3500万台，营业收入 400 亿人民币左右。华为 2015 年上半年的全球出货量为5000 万台，仅大陆市场营收将超过 430 亿元人民币。从销售数据来看华为略占优势，然而如果拨开数据的背后，两家公司的供应链模式又有着怎样的特点？各自有哪些优势，又存在着哪些劣势？相对于未来手机行业发展的趋势又面临着哪些机会与挑战？

第一，从市场定位的角度来看供应链建设，小米手机的成功在于细分市场差异化定位。而华为手机的定位则是多元化定位。这也是为什么雷军一直强调单品销量要强于华为的原因。多元化定位的好处在于市场份额的保持和扩充。然而从供应链的角度来看，多元化销售需要更为复杂的供应链流程设计。当多元化产品品类不断增加的时候，就要对原有的供应链流程进行修补，这对于供应链的管理提出了巨大的挑战。而不同于华为的多元化销售，小米清晰市场定位让小米手机的供应链资源可以集中在特定的流程上，会有协同效应使得供应链更加的稳定和统一。华为面临的挑战可能是如果不断的进行供应链流程再造以适应多元化产品的发展战略。

第二，从渠道营销的角度来看供应链建设，小米手机是通过互联网进行销售，互联网销售最大的好处是高效低成本。然而这种B2C的订单式拉动对于生产提出了挑战，工业4.0的革命目前只是刚刚起步，工厂对于信息工程革命的建设还要走一段很长的道路。这也是为什么小米手机会推出“饥饿营销”这种销售模式的原因。当大数据还无法准确预测需求的时候，这种爆炸式的需求与现有的供应时效很难匹配。小米这种营销方式的优势要随着工业变革不断的推进不断的释放出来。不同于小米的网络营销，华为的营销渠道主要是传统的线下门店。长期习惯B2B模式的华为供应体系，如何有效的加入B2C模式对于华为内部的组织结构提出了巨大的挑战。

第三，从库存管理的角度来看供应链建设，小米手机强调零库存概念，也就是先有需求，通过需求来动供应，加快内部周转效率，减少浪费，实现高效低成本的供应链打造。然而看似理想的小米供应链模式同时也存在着巨大的脆弱性，从小米的换芯门事件可以看出，理想与现实的博弈。对于华为这种传统的供应链模式，供应链金融成为华为需要深挖的宝藏，华为的年采购额超过100亿美金，华为与供应商之间的采购账期大概在90天，所以为了提高供应链的竞争力，华为将银行信用融入上下游企业的购销行为中。提高其供应商在银行的谈判地位。库存是一把双刃剑，一方面能提高柔性供应链建设，另一方面却会占用大量的资金。所以只有建立合理的库存结构才能收到最大的效益。

第四，从供应链管理方法来看供应链建设，早在1997年，华为就引入了IBM的管理方法，其中一个就是集成供应链模式（ISC），这种模式的关键有三点，一是要控制前端产品和订单的复杂性，前面提到了华为的市场定位是多元化产品，这就要求华为在推出产品的时候要有所为有所不为，学会放弃往往是最强有力的攻击。二是对于供应商的整合与管理。华为有一套完整的采购认证体系。并将供应商分成战略、核心、合格、潜在等几个层次进行考核。这种集中认证分散采购的管理体系使得华为的供应商管理更为科学化。三是中间的运营环节，这是关键中的关键。中国不缺少执行层面的人才，然而对于计划层面的人才却大量缺乏。这是我们本土企业的弱项，计划性不强通过执行来弥补。这可能会是华为未来体系需要关注的重点。而对于小米手机的供应链管理部门只有50多人。每个细节都有专人负责，这个团队要保证小米手机600多个零件能在规定的时段内到达仓库，然后送上生产线。而他们所用的工具只是一张简单的Excel表。减少中间环节，重新设计产业链，继而加快资金流转，这是小米供应链管理的核心思想。小米虽然是草根出身，供应链管理也没有那么的高大上，但这种特殊的管理方式却是值得我们思考和借鉴的。

第五，从核心产品研发的角度看供应链管理，技术研发是华为得以成功并持续成长的关键因素。然而小米针对手机硬件技术额研发远远落后于华为。过于依赖供应商可能会成为未来小米发展的主要瓶颈。如何在采购生产环节控制核心技术，可能是小米供应链要考虑核心问题。

第六，从全球化销售看供应链管理，全球化销售无疑是华为强于小米的另一个关键点。小米的全球化销售的道路会很艰难。然而面对国内智能手机市场逐步趋于瓶颈，小米手机的全球化道路看似又是势在必行的出路。对于小米来说全球化的难点在于跨境互联网渠道的搭建和供应链体系的搭配。

最后我想说无论是华为还是小米，不能单纯的评价谁的供应链更优于谁。适合自己的才是最好的。供应链的设计要符合公司的战略规划、产品规划、渠道规划、组织设计。无论是传统型企业华为还是创新型互联网企业小米，各自的供应链上都有“与生带来”的痛点和优势，然而需求的提前获取和需求的不可知的矛盾；零库存与供应柔性的冲突；外协制造与自己生产的平衡；未来趋势与当前环境的困惑都将成为供应链管理永恒的课题。