中国经济进入新常态，经济快速增长面临压力，企业在经济调整期有没有发展机会？企业如何在经济调整期实现高速发展？本文用CHIP方法帮助企业找到经济调整期企业发展的关键。

　　CHIP方法是作者原创的一套战略分析的方法。本文通过CHIP的方法，判断出未来供应链管理解决方案将在中国出现爆发增长的趋势，并用CHIP方法论述了在供应链爆发早期，优先启动的模块，以及企业如何制定供应链管理的战略。

一、CHIP方法介绍

　　CHIP是笔者在多年的咨询工作中总结的战略分析方法。用这个方法可以清晰地表述一个概念、一个产业。CHIP是四个单词首字母的缩写。

　　C是案例Case的缩写，通过具体案例描述抽象的概念。

　　H是历史History的缩写，通过产业、行业、企业、产品的发展史，研究变化的趋势。

　　I是架构Infrastructure的缩写，从不同维度对一个概念、产业、行业、企业或者产品分类，从而更全面的了解要描述的概念、产业、行业、企业或者产品。

　　P是问题Problem或者痛点Pain的缩写。一个概念、产业、行业、企业、或者产品的变化，一定是存在痛点，或者存在一个待解决的问题。这个痛点或者问题是变革的动力。

案例、历史、架构和问题（或痛点）这四项是CHIP方法的静态的检查点，下面分别介绍这四个检查点。

（一）C：Case，案例介绍

　　C：Case代表的是案例，在进入一个新的领域的时候要学习很多抽象的概念，是很难对这个行业有一个具体的理解的。在进入一个新的研究领域时，案例是最有力的抓手。

　　比如在进入工业4.0领域的时候，工业4.0从大的方向上涵盖了物联网、自动化、信息化三个大的领域，这三个领域涉及面非常广。从概念学习的角度，很难理解透工业4.0的。这三个领域中西门子的产品都具有典型的代表性。因而研究工业4.0的产业中，研究西门子工业4.0的产品就非常具体。

西门子是一个案例

　　研究透西门子工业的产品线，对每类产品的功能有了解，基本上就会对工业4.0的所需要的功能有了解（因为西门子的产品线在工业4.0领域是非常全的），将西门子具体的产品功能抽象化就是工业4.0包含的功能。

案例研究与痛点研究

　　在研究案例的时候，从产品功能这个维度研究产品的时候，需要了解这个产品解决了哪些行业痛点（P），就能理解工业4.0的价值。

案例研究与架构研究

　　从西门子产品功能角度研究是研究架构(I)的一个功能维度；还可以研究西门子的架构，从未来工业4.0企业的组织架构维度研究工业4.0是研究架构(I)的另外一个维度。

案例研究与历史研究

　　从西门子发展的历史（H）这个维度，可以研究西门子的收购历史，研究每一个阶段发展的重点，根据发展重点，判断西门子未来发展的趋势，并进而推断出工业4.0未来发展的趋势。

（二）H：History，历史研究方法

　　H：History代表历史研究方法。如果想研究透一个产业的发展趋势，首先应该研究这个产业的历史，只有从历史的角度研究，才能把握住行业的本质，了解行业变化的趋势，从历史推断未来。历史总是惊人的相似，根据历史上相似的条件，总能找到行业变化可以类比之处。

　　例如，计算机的发明与汽车的发明是非常类似的。汽车在历史上是非常重要的工具，汽车的发明改变的运输行业的格局。

　　汽车发明之初，对人类生产力是有一定提升的，但并没有从根本上改变产业格局。只有在公路体系完善之后，汽车促进了产业分工，实现生产力的突破。

　　计算机曾被人们寄予厚望，但计算机发明这么多年，并没有实现早期人们对计算机的期待。随着信息化的发展，计算机信息沟通的高速路高速网络系统的完善，才是计算机改变世界的基础。工业4.0，互联网＋，工业互联网等概念的兴起，预示着即将进入计算机颠覆传统商业规则的重要时期。

历史研究方法与案例研究

　　在研究历史的时候，研究典型案例（C），可以获得最直接有效的判断。例如研究IBM的收购历史，会发现IBM最近收购的大部分企业与数据处理和智能分析相关，而IBM多次在计算机行业引领变化，通过IBM向智能转型的方向可以判断工业4.0的方向是智能化。

历史研究方法与痛点研究、架构研究

　　行业在颠覆的过程中，通常的变化都是由行业痛点（P）引发，而颠覆之初原来结构的功能（I）会变化。工业4.0引发的行业颠覆，应该从现有制造的架构（I）入手，找到行业的痛点，并根据解决痛点的功能模块的变化，逐步推导出未来的变化。颠覆后的任何一个功能都不是凭空产生，而是从原来的功能逐步演变而来的。

　　在研究历史（H）的过程中，研究行业典型案例（C），研究行业痛点（P），研究行业架构（I）都是很好的切入点。

（三）I：Infrastructure，架构研究方法

　　I:Infrastructure代表架构研究方法。如果希望更加全面地观察一个物体，就需要从不同角度观察这个物体。对于一个产业，一个产品的研究也一样，如果想获得更多的相关信息，就要从不同维度观察这个产业，这个产品，从不同维度分类，以获得更全面的认识。

　　比如工业4.0如果从领域的维度看，包含传统的物联网领域、自动化领域、信息化领域。从功能维度，包含制造执行系统MES，智能研发系统、虚拟制造系统、高级排程系统、供应链协同、供应商管理等功能。看的维度越多，认识就越全面。

架构研究方法与案例分析

　　架构研究方法中，看得维度越多越全面。但抽象的事物是很难将所有维度看全的，最好的方法就是将概念实例化，从具体实例（C）选择维度。

例如在研究大数据时，很难将大数据分类，而IBM是大数据产品最全的公司，所以研究大数据时，列出IBM所有的和大数据相关的产品，IBM的大数据产品功能抽象化，就是大数据的功能。

架构研究方法与历史研究

　　在架构研究方法时，对每一个维度分类也需要研究历史。

　　比如MRPII（制造资源计划）与APS（先进生产计划及排程系统）概念有什么区别，如果研究MRPII和APS的架构非常类似，那为什么还有MRPII和APS两个概念呢？这就需要从历史研究了。

　　在APS概念刚刚提出来的时候，APS在MRPII的功能上增加了很多功能，比如APS强调的内存计算，APS再计划速度快。但随着计算机的发展，计算处理能力已经不是瓶颈了，MRPII也具备了这些功能？不研究历史，是不会对APS与MRPII的概念有深刻的认识的。

架构研究方法与痛点研究

　　还是以APS和MRPII这个例子解释，MRPII在早期是没有内存计算功能，再计划速度慢，正因为有了这些痛点，因而才有APS的概念。但MRPII也在不断完善，也增加了内存计算的功能。在架构研究方法中，每个功能的痛点研究，既能了解每一个维度的功能，还能理解为什么需要这些功能。

（四）P：Pain，痛点研究；或Problem，问题研究

　　P：代表Pain行业痛点或者Problem行业问题。最开始源自Aberdeen（一家国际研究机构）研究方法的PACE（使用商业压力（Pressure）,应对商业压力采取的商业策略（Action），执行这个商业计划需要的能力（Capabilities），支持组织实现商业实践的技术方案（Enabler）），Aberdeen通过行业调研入手，在研究某个领域的时候，调查行业的痛点，根据行业的痛点，选择被调查者反馈的痛点比例最高的研究。IBM也经常用痛点分析的方法做研究。

　　对于行业研究而言用痛点更贴切，但如果对于一个新领域，问题研究更广泛一些。不必执着于到底是痛点还是问题，只要有了痛点或者问题，会促发这个领域的变革。而P代表的是变革的动力。

　　在所有的研究中，最先要问的问题是我为什么要研究这个领域（Why），而C,H,I都是围绕这个问题，回答这个问题，并延展这个领域都包含了什么（What），在哪个领域变化（where），变化的方向是什么（How），哪家企业会引导变化（Who），什么时间会变化（When）。

二、供应链管理软件发展在中国将呈现爆发性增长趋势

（一）经济调整期，企业瓶颈在于降低成本

　　过去30年，在中国寻找商业机会，一个最简单的方式就是看先进国家以前做什么，把相应的业务引进中国，只要引进时机得当都会取得一定成功。

这个判断方法在以前非常实用，在过去几十年中大部分时候是成功的。但是也例外。比如供应链管理软件，美国供应链管理软件的方案从上个世纪90年代开始出现，在上个世纪90年代，国外大企业普遍应用供应链管理解决方案并带来了业绩的提升。

　　而CRM（即客户关系管理，Customer Relationship Management）解决方案在本世纪初开始出现，并在国外流行。

　　所以参照国外的经验，SCM（即供应链管理，Supply chain management，SCM）解决方案早于CRM的普及。但在中国，至今CRM已经被大部分企业认可并实施，而SCM在中国还没有起步。

　　借鉴发达国家企业应用软件发展的历史经验，SCM软件应该早于CRM软件发展。但为什么中国CRM已经被广泛接受，而SCM还没有开始起步？

研究CRM和SCM软件的功能：CRM是帮助企业增加销售量的，SCM是帮助企业降低成本的。一般而言在市场快速增长期，产品的利润率会比较高，企业发展的瓶颈是快速占领市场，降低成本不是最根本的矛盾，只要销量增加，公司的利润就增长，企业关心的是如何扩大市场，CRM帮助企业提升销售管理水平；而中国经济在过去30年一直处于高速增长期，所以提升销量是主要瓶颈，CRM在中国很快发展；降低成本不是企业主要矛盾，SCM软件一直不被关注。

　　在市场下滑期间，企业发展的瓶颈是降低成本。在市场下滑期间，市场逐步萎缩，供求关系从供不应求变成供过于求，产品滞销之后，会降价，随着竞争的加剧，产品的价格会接近产品的成本。这个时候哪家企业产品的成本低，哪家企业就有竞争优势，就能够在激烈的竞争中生存下来。而SCM软件是帮助企业降低成本的，因而在市场下降期，企业将重视SCM。

（二）经济疲软是产业整合的最佳时期

　　从产业发展历史看，很多产业都经历过成长期、高速发展期与调整期。在行业高速增长期，主要表现是产业集中度差；而经历过调整期的产业，产业集中度好。而在行业调整的过程中，容易形成垄断企业。

　　比如丰田公司，在日本二战以后，经历了机械制造行业的低谷。在行业不景气时，丰田公司创新的使用了JIT（即准时制生产方式，Just In Time），最终演变为精益生产方式，这种生产方式降低了产品成本，提高了产品质量。在经济调整期，企业开始价格竞争，产品价格逐渐下降，很多企业产品的价格低于成本之后，企业将面临倒闭，而倒闭的企业将为其他企业腾空间。丰田借助JIT生产，成本大幅度降低，在日本经济的下降期，通过整合产业，成为一家垄断的制造型企业。

　　而轴承产业，发达国家已经实现了产业聚集：世界前四大轴承企业的市场份额超过80%；而中国轴承产业还非常分散，中国轴承产业前10位企业，市场份额不到30%。在经济低迷期，将实现产业整合。

一个案例：

　　最近一年，中国经济发展疲软，对机械行业冲击非常大。而作为基础工业的轴承行业，受机械行业影响，大部分轴承企业最近两年都不景气，在大连瓦房店地区，大批轴承企业倒闭。

　　但在这样的经济环境下，有一家轴承粗加工企业，实现每年25%的增长

这家企业在生产工艺上做了改进，将轴承粗加工环节由原来的两道工序，减少为一道工序，大幅度降低了生产成本；在生产环节增加自动化设备，原来一个操作工操作一台机床，改变为一个操作员操作两台机床，进一步降低了成本。

　　在轴承行业普遍不景气的时候，这家企业拥有成本优势，其他企业倒闭之后，腾出的市场空间，帮助这家企业实现了销售额的增长。

在经济调整期，为这家企业提供了千载难逢的产业并购机会。按照企业的原始发展计划，这家企业是不需要融资，可以缓慢增长成为行业领袖企业的。但最近随着大量竞争企业的倒闭，倒闭企业原来的客户纷纷成为这家企业的客户，导致这家企业的加工需求激增，已经满足不了用户的需求，企业实现高速增长。如果能够把握住并购机遇，在这一轮经济调整期就可以实现产业垄断。

　　在经济调整期，企业面临的是生存问题，而降低成本是调整期企业生存的关键；经济调整期同时也是具有成本优势的企业做大的最佳时期，快速增长的企业面临的是供应链管理复杂度增加的难题，供应链解决方案也是应对复杂问题的工具。

（三）降低企业成本，提升管理水平是供应链管理的目标

　　供应链管理的目的是以最低的成本（库存、生产以及分销成本），提高客户的满意度（交货的可靠性和灵活性）。为了能够达到这个目标，企业必须能够从整个供应链的角度保证供给和需求之间持续和优化的平衡。需要同时保证：

　　1.客户需求和销售计划的平衡；

　　2.销售计划和生产计划的平衡；

　　3.生产计划和产能计划的平衡；

　　4.采购计划和供应商资源计划的平衡。

　　所以维持供需之间的持久性平衡和最佳平衡是供应链管理的两大挑战：

　　1.维持供需的持久性平衡：在供应链中，任何无法预料的因素都有可能打破供需平衡：比如原材料质量问题，产品工程变化，运营目标的修改，经济的周期变化，产能问题（机器设备故障，人员变化等因素），产量变更，生产质量问题，产品导入/导出，订单的修改，销售预测的更新等等。在庞大而复杂的供应链中，每天会发生几百件例外情况，由此产生了需要引发重新计划的过程来保持供求之间稳定的平衡。现在，仅有少数企业在供需平衡打破后，很快就能恢复平衡。而大多数公司在这个平衡打破后，还需要5到20天的时间才能使供应链恢复平衡。

　　2．维持供需的最佳平衡：供应链管理不仅需要维护供需的持久性平衡，还需要维护其最佳平衡；也就是需要保证供需平衡的最优化。

　　（1）资源决策：比如公司有多个分厂可以生产某种产品，选择哪个分厂生产效率最高？需要综合考虑运输费用，库存成本，生产成本、加班费用等多个因素，选择最优的资源。

　　（2）生产率的决定：季节性产品，每个季节如何设定生产率最优？有两个极端选择：一种是生产率保持相同的生产战略，即全年使用同一生产率，这种战略的好处是产能被最佳地利用，但缺点是显然会在一段时期生产大量地库存；另一种极端的可能性叫做“跟随战略”，即生产始终与销售相同，从财务地观点来看，优化的生产率是介于两种极端的战略之间，没有决策支持工具无法清楚确定的决策。

　　（3）产品组合的决定：当产品组合决策需要在有供应限制的情况下作出时，优化也不是垂手可得的。最佳的产品组合应由每一个产品的单位利润第来决定似乎是显然的事情，但当各种限制相互关联成复杂的网络，每一种产品在每一种关键限制下的不同产出率会使产品组合决策变得非常困难。

　　（4）生产还是买的决策：是自己加班，增加班次好，还是使用合适的外部来源或分包商更好！当然要考虑到各种运费。

　　（5）销售的决策：当一个销售组织有着复杂的结构，在有供应限制的情况下，很难做出分配决策。

　　所有这些优化的决策都会对企业管理绩效产生极大的影响，即使公司已经能成功面对持久性平衡问题，如果面对多种选择的存在他们没有能力做出正确的选择来优化供求之间的平衡，他们依然会以损失大量财富而告终。

如果企业可以成功解决两个平衡的问题，企业的运营成本会大规模下降，从而保证其产产品具有价格竞争优势。

　　当产业聚集度高，优秀企业会快速增长，大型企业面对供应链管理的两个核心挑战,则需要做好做下面两件事：

　　第一，能立即理解供和需中任何没有预料到的变化所带来地整体影响。

　　第二，能立即重新制订出一系列可行的、合理的（如遵循企业的业务原则并不产生多余的供应和损失销售机会），在财务上最优的计划来管理整个供应链。

　　而成功地面对这些挑战的困难度取决于某一具体行业的变化性和复杂性。

三、供应链管理解决方案

　　供应链管理软件一方面可以帮助企业降低成本，另外一方面帮助企业应对供应链的多变性和复杂性。美国等发达国家的先进企业，从上个世纪末开始通过供应链管理软件帮助企业提升竞争力，已经取得非常大的成功，并且积累的丰富的经验。
 

（一）供应链管理解决方案的关键流程

　　根据先进企业的最佳实践，供应链管理一般包括以下的关键流程：

　　1.战略层：供应链战略。

　　2.战术层：销售和运作计划

　　3.计划层：

　　　　主供应计划：包括采购计划、生产计划、销售计划、运输计划；

　　　　库存计划；

　　　　需求计划；

　　4.排程层：

　　　　供应商排程；

　　　　生产排程；

　　　　运输排程；

　　　　库存排程；

　　　　需求满足。

　　在供应链管理的关键流程中，从上至下的指导，以及从下至上的反馈。图片越上面，决策产生的影响越大，计划的区间越长。图片越下面，决策的数量越大，行业特点越多。

　　理论实践两方面都验证了这个关键流程。这个供应链管理的关键流程与APICS（即美国生产与库存管理协会，American Production and Inventory ControlSociety，Inc．）提供的供应链的管理体系非常类似，基本上与APICS的供应链体系一一对应。

　　根据先进企业的经验，供应链管理的优秀企业大多采用了这些供应链管理的架构：包括戴尔电脑、IBM PC部门，联想、以及联想收购了IBM PC部门、三星、华为等等企业都使用了这个框架。
 

（二）某通讯企业实施供应链管理的案例

　　这是2000年时的案例，现在这家通讯企业已经成为全球通讯行业的领先企业，经过这么多年持续的优化，很多指标已经远远优于案例中的指标。

1．项目背景：

　　这家企业2000年销售额200亿，只有MRP计划（物料需求计划），MRP计划准确率通常低于50%。

　　企业计划人员不受重视，生产调度、采购常常自行根据经验调整生产采购量，导致的后果是库存很高，呆滞物料多，库存周转率只有3次/年，订单及时交付率70%左右。

2.项目实施目的：

　　公司确定了如下的实施目标：

持续深入推行系统和流程，使计划质量有明显提高，合同及时齐套到货率（CRD）提升达到80％，供应链综合计划执行率由80％提高到90％，任务令按时开工率达到80％;

　　提高系统操作的方便性,大幅减少计划员人工干预计划排产过程;

识别系统与业务模式的差异，解决供应链体系与业务环境适应性的问题;

引入约束资源和供应的计划因子，能够以经营利润为目标考虑各种制约供应的因素。

3．项目总体方案展示：

　　通过引入APS先进计划和排产系统，实施了需求管理，销售和运营计划S&OP，主计划，订单满足和工厂排产计划以及协调的功能。

4．项目主要收益：

　　实施后，项目组为其他管理岗位输送了优秀管理人才，计划人员编制得到有效控制，原有的计划部门在供应链、研发和销售人员之间的业务认可度大幅提升。供应链管理能力的筹备为以后业务数十倍发展奠定了良好的基础，计划组织也从原来的供应链生产计划小部门成为企业计划部，在经营决策上有更大话语权。

5．案例特点：

　　该案例是早期中国引入供应链管理并成功实施的典型，成功的秘诀主要在于：

　　1）高层领导的支持，形成坚决要实施供应链管理的决心；

　　2）先做计划流程咨询，然后通过APS重组计划流程；

　　3）重视数据管理；

　　4）在变革中，做好培训，降低项目推广难度；

　　5）引入了功能强大的APS系统，大幅减少人工干预计划结果的情况，提高计划准确性的同时控制了人员增长。

　　这家通讯企业与联想都是国内最早通过信息化走向国际市场，并取得巨大成功的企业。而未来拥有全球供应链管理优化的能力是企业竞争力的核心要素。
 

（三）中国企业如何启动供应链管理项目

　　这个通讯行业的案例，其实力雄厚，可以实施整套的供应链管理解决方案。但很多企业不可能实施这么完整的案例，这样的企业如何选择哪些供应链的模块呢？

　　随着中国“互联网＋”的推进，越来越多的企业通过信息化提升企业效率，而随着信息孤岛的消失，企业通过信息化取得的数据越来越多，很多企业开始利用这些数据创造价值，而供应链管理解决方案是利用数据，提升效率的最有力的工具。

　　把供应链解决方案当成黑盒子，边缘都是启动供应链管理解决方案的最佳抓手。

　　如图：供应链管理黑盒子的上层是公司战略层，下层是MES（制造企业生产执行系统）。从纵向集成这个维度，与战略层最近的是S&OP（销售和运营计划），与MES最近的是排程。

　　而在横向集成，与供应商近的，是采购计划，与客户最近的是需求计划。

　　由痛点促发的供应链变革，一般会从销售与运营计划S&OP，需求计划，采购计划和排程四个领域中产生。但不同企业根据不同行业的特点，这些模块的需求迫切程度会不同。

　　销售与运营计划S&OP强调的是企业部门之间的协同。

采购计划，需求计划是横向集成的关键，保证供应链发挥企业上下游的协同效应。

　　采购计划的最佳实践是供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI），是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

　　需求计划的最佳实践是协同式供应链库存管理（CollaborativePlanning Forecasting and Replenishment，CPFR），是指在共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。

　　排程的需求，多是因为企业实施过MES之后，已经有了大量的数据，这些数据最容易创造价值的在于车间排程。

　　这四个模块哪一个最迫切，取决于企业自己的特点。