1).在班组管理上呈现三多特点：制度多、考核多、罚款多，班组管理刚性有余、柔性不足。这种“管控压”的传统管理方式粗暴、简单、直接，但80后、90后等青年职工，则越来越难以接受这种管理方式，容易引发激烈的矛盾冲突，且不利于调动员工积极性。

2).员工大部分为农民工，部分年龄大的员工文化水平低，员工技术技能水平整体不高，岗位操作规范化程度较低，安全生产压力较大。

3).班组的安全学习和宣贯方式，过于强调理论学习，学习以“照本宣科、单调说教”为主，在员工看来，有些“走形式、做样子”。培训学习的实效性和针对性，还不能满足员工的意识、技能和素养提升的需求。

4).班组员工对管理规定和管理要求，大都处于被动执行的状态，并表现为 “领导在与不在，两个样”，在“管理要求”与“现实行为”之间，产生脱离，成为两张皮。

5).生产现场的安全质量标准化程度不高，员工三违、事故时有发生，现场安全隐患处处可见，安全形势较为严峻。员工经常出现习惯性违章、粗心大意型违章，并导致班组事故频发。

6).班组员工，年龄差异大、文化水平参差不齐，凝聚力不够强，团队不太和谐，队伍不太稳定，人员流失率较高。

煤矿企业的班组长们，在面对企业在班组工作、学习、团队、文化和创新的诸多管理要求时，还肩负着安全管理、工程质量、现场管理、成本管控、进尺任务等众多考核指标。班组长们普遍压力山大、非常苦恼，觉得自己处于夹心层，上有公司的管理压力，下有员工的成长和学习需求。班组长们恨不得长出三头六臂，成为二十四小时上班的超人，才能应付工作的种种压力。

经过分析和调研，我们发现煤矿企业的班组长在胜任力方面的不足，主要表现为如下四个特征：

1)重生产轻管理：班组长大都认为日常工作就是“带头干活”，未认识到管理的重要性，没有摆正自身的角色定位，未把自己当“管理者”，还没有认识到“管理就是生产力”的作用；

2)重个人轻团队：日常工作依赖于班组长一个人的聪明才智，“一人优则团队优，一人劣则团队劣”，不懂得调动团队的参与，没有发挥团队的积极作用；

3)重考核轻激活：日常工作考核、监督成了主要管理手段。忽略了对员工活力的激活和智慧的激发，导致管理手段落后、效果不佳；

4)重经验缺平台：日常的管理均靠个人经验，没有基于平台管理。不懂得班组管理平台建设好了，可以规避管理风险，管理也就轻松了，员工也积极了。