（一）品质是制造出来的(自工序完結)

品质改善有以下3项基本内容：①后工序是客户；②不能让不良品流入下一工序；③（负责制造产品的）制造部要对产品的品质全权负责（每个工序都要对自己工序的品质进行确认，确保流向下一工序的是良品）。

每个作业人员要严格遵守标准作业，确保每项操作的品质，只让良品流向下一工序。

（二）要将品质融入工序制造中

生产状况发生变化时，必须要进行首件检查，确认产品品质。如果不采用一样的判断标准，则容易生产大量不良品。并且，首件检查品要尽量保存到下次品质确认后。

（三）防误装置

对于品质不良、机械设备异常或故障、因作业疏忽导致错误发生等异常情况，作业人员可以不必逐个留意，因为运用防误装置就能轻松发现并排除。

防误装置有以下两种类型：

1.防止作业人员作业因疏忽发生错误的装置；

2.能够自动检测到机械设备或物品所发生的异常，并自行停止加工的装置。

（四） 创建品质合格的工序

这是一种明确规定制造工序的品质保证方法，确保品质异常品不能流入后工序和市场的机制，明确作业方法中的品质保证度。对于保证度低的作业，要进行改善，以提高保证度，或者提升品质确认方法的保证度。

如果品质确认方法的保证度低，就要提高作业方法的保证度。并且，要制作一览表，明确各项问题点，对保证度低的项目逐一进行改善。

（五）品管圈活动

①职场的体质改善，构建强大的职场

②创建富有工作意义、明朗且充满活力的职场

③通过开展活动，提高每个人的工作能力

（一）何谓变化点？

泛指工程内的人、事、物，也就是工程内常说的4M--人员(Man)、材料(Material)、设备(Machine)、方法(Method)，只要达到管理的目的各式各样的层别区分均可。(应用在生活面就是情绪、身体、道具、思想等类)

（二）变化管理的目的：

不因外在要素的变异，发生降低品质的变化点是依据工程内每天变化的内容，在维持既有水平品质的前提下，对其可能产生预期的影响，事前做不良流出防止的预应行为(必要时，先行设定修正方法)，过去的管理是因应之道改变为预应之道。

其实产品品质或是精益生产，在新产品开发阶段实施改善效果是最大的，丰田汽车完成车或是零组件品质，其实在新产品开发阶段大部分都已决定了，除非在大量生产阶段太马虎或是管理失控，一般而言要发生不良品是非常困难的。新产品开发阶段最重要的有以下几个环节：

1. SE活动

图面提出之后各第三方或是生产部门都可以提出意见作为设计改善的参考。

2. PCC活动

收集过去车型开发阶段或是生产阶段所发生的问题点，改善历程等等作为产品或是零件设计上之参考，也就是全员设计的目的。

3. DR 活动

图面完成之后必须经过各阶段的设计评审，但是一般对于DR有很大的误解，以为设计部门招集相关部门直接由图面上确认设计上是否有错误或是遗漏。其实不管你有多少年的经验都有可能看走眼，导致开发过程或是一些品质问题遗留到开发阶段或是量产阶段，如果到了这两产阶段仍无法解决所造成之失败成本会相当大。

正确的DR技巧是设定一张DR CHECK LIST，依照确认表进行设计评审，至于确认表内容从何而来，除了产品机能及相关品质要求之外就是要考虑到过去失败的经验，累积到确认表中。如此依照确认表对设计图进行确认，如此才是真正的设计评审。要知道宁可在设计时间消除所有缺陷也不要等到开发过程或是量产中去解决。