“准确”是指生产计划的信息是准确的，型号，数量，投产时间等必要的要素。

“合理”是指生产计划的经济性，考虑了均衡生产，产能的充分利用和change over等。

“可行”则是生产计划的必须的因素，物料的可获得性，产能的约束与瓶颈，工装夹具的考虑甚至产线工人的加班时间都会成为一个约束。

而“稳定”则是我们今天要探讨的生产计划的冻结期的问题。

引子

有网友提出：最近注意到公司内各个不同的工厂的生产计划的冻结期各不相同。欧洲工厂冻结期是一周，日本是两周，而我们国内的工厂的冻结期是三天。应该如何设置合理的生产计划冻结期？

关于计划冻结期

冻结期的设定是为了保证生产计划在一定时间内的稳定性和生产的平稳运行.在这个期间物料和产能等已经确定。在此期间，如果计划的变动意味着高昂的成本。订单取消会导致多余的物料或者产能的浪费；如果过多地急单插单，会导致产能紧张，生产效率下降。

生产计划的冻结期设定要考虑的因素

冻结期的考虑因素涉及企业内部及企业外部的各种不同情况，包括：

外部：

• 供应商的库存持有水平

• 供应商的管理水平（质量、订单准时满足率、灵活性等）

• 供应商（包括JIT、consignment、VMI等）的最短供货周期

•  国外进口料件从保仓报关出库的时间限制

内部：

• 工艺流程本身的限定

• 公司战略上对客户订单的满足度要求

• 销售信息的准确度

• 行业状况

• 审批流程

• 自有库存风险策略

• 企业运营管理灵活性

怎样设定合理的生产计划冻结期？

 从生产营运的角度，制造部门和物料部门会希望较长的计划冻结期。较长的冻结期，可以降低物料供应的不确定性，提高营运效率。然而应对需求变化的柔性不够，会导致客户服务水平下降和库存水平的上升，在激烈的市场竞争和快速的需求变动下，较长的冻结期势必受到强势挑战。

在目前这种快节奏竞争的社会，如果没有快速应变的能力，竞争能力下降，必然容易处于被淘汰的边界。相比而言，冻结期短的优势非常明显：供应链的柔性越好，可以缩短MTO产品的交期，并降低MTS成品库存。然而，缩短冻结期所面临的风险也是非常明显的：

• 原材料供应的不确定性加大

• 对供应商的要求提高，供应商必须分批、多次频繁供货，保持快速灵活的交货方式

• 影响工厂的均衡生产，对生产效率及生产成本提出极大挑战

因此，冻结期的设定要综合考虑业务模式和行业特点，就是在生产柔性和计划稳定性之间寻求平衡点。那么应该如何设定呢？

一个企业最经济的冻结期通常来说是可以测算出来的，该测算是基于长周期原料和生产周期明确定义需要的冻结期，供应商等外部影响及工艺等自身影响，使得冻结期客观存在。通常要求销售的预测期间覆盖冻结期间。

但企业的最终目的是为了销售，对冻结期调整的需求往往来自于市场的波动，而市场的波动又是很难精准预测的。因此，不能把冻结期当成一个纯的技术问题加以考虑。供应链能做的就是在客观冻结期存在下，提升主观的柔性。然而这种柔性的提高涉及到和销售的配合、销售业绩的影响和供应链自身的业绩评估结果，是多方沟通，在波动情况下使供应与市场需求达成一致。供应链部门与市场销售部门达成一致的前提往往在于：

1、  供应链应能够准确地分析在一定产能下的冻结期，同时证明这个冻结期是能力下的最短的冻结期，关键是能将这个分析能够得到公司高层和销售的认知和理解。
 

2、  从业绩考核的角度来说，如果销售和供应链都under在一个leader下的时候，相对而言能够协调，在销售和供应链两方面的影响之间作出妥协。
 

3、  很多企业销售和供应链在org上就是分开的，通常销售是强势，他们关注的是销售超出预测增量较大的时候供应链就应该能够及时供货。而有订单且不能及时交货通常是很难被得到理解的。这时候供应链需要在对市场预测的确信度以及采取利用库存来解决冻结期对销售影响的措施作出选择。
 

4、  利用组织考核的一些节奏特点来进行动态调整。通常库存周转率是季度考核的，那么关键是季度末结束后的库存，供应链在一个季度里，可以从季度初的时候适当加大库存，季度末的时候适当强调最短的冻结期。在保证不出现短缺和库存之间进行平衡和取舍。