作者：松果

但一般人所不知道的是，这款被誉为十年来最具革命性的 iPhone 手机，在发售前后，一度饱受供应链之苦。毫不夸张地说，供应链已经成为保障 iPhone 研发生产和销售的生命线。

两周前，知名财经通讯社 Bloomberg 发布评论称，供应链已成为 iPhoneX 面临的最大挑战。评论说：由韩国三星提供的 OLED 屏幕，以及提供人脸识别技术的 Face ID 组件供应商奥地利 AMSAG 公司，都在 iPhoneX 量产前后掉过链子——前者的产能一度吃紧，导致 iPhone X 在正式发售前的备货数量低于预期；而后者由于加工工艺复杂，遇到了良率低下的问题，同样导致了 iPhoneX 产量不足。

在这条苹果产业链上，负责 iPhone X 整体组装的富士康就连带遭了秧。11月14日，富士康母公司台湾鸿海精密发布了今年第三季度的财报。这是一份不太漂亮的财报——由于受到 iPhoneX 相关组件供应链不利因素的拖累，鸿海今年三季度的净利润为新台币210亿元，较上年同期的新台币346亿元下降39%，完全不及市场预期。

这就是产业链牵一发而动全身的巨大影响力。那么对苹果来说，供应链到底意味着什么呢？

对于大多数消费者来说，有关苹果最不被人所知的地方就是其供应链和制造过程，而它们恰恰都是当今世界上最好的。苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）曾负责管理苹果供应链，并打造出市场上效率最高的供应和生产体系。在被任命为苹果CEO之前，库克主管这方面业务超过10年时间。即使今天，库克依然非常重视供应链。与当今科技界许多CEO相比，他对供应链的认识和理解绝对更加深刻。

但是令库克和苹果真正脱颖而出的是，当他们在设计硬件时，他们通常不太注重使用什么样的设备来制造这种产品。创造某种易于使用、精心设计的伟大产品才是他们最为看重的。接下来，他们彩绘认真考虑如何大规模地制造产品，而且应该是以最具成本效益的方式生产。可是，苹果似乎站得更高，因为如果其无法找到制造产品的合适设备，它们会自己发明或创造设备。有时候会有合作伙伴帮忙，有时候则自己进行。

对于苹果来说，这种技术实力的扩张对其成功至关重要。2013年时，苹果曾与关键供应商合作，定制机器人用于制造新的iPhone和iPad，苹果斥资105亿美元创造这些特别的工具。多年来，我已经与许多原始设计制造商和制造设备制造商探讨过，许多人告诉我，苹果成功的真正秘诀是该公司深入整个制造过程的能力。

在苹果这种规模的大公司中，只有少数公司如此重视供应链细节。除了英特尔，苹果是我所知道的惟一一家主流科技公司。实际上，苹果会发明制造设备，以便将新产品推入市场。而大多数公司都选择接受制造设备存在的限制，同时围绕这些机器的能力设计产品，尽量减少定制因素。

Asymco创始人、著名分析师霍勒斯·德迪乌(Horace Dediu) 曾绘制出图表，展示苹果2011年到2016年之间在设备支出方面的数据。我们从中可以发现，苹果不断向机器和设备支出方面投资，并将这个领域视为帮助其成为世界上盈利最多的公司的重要因素。

著名分析师德迪乌绘制的表格，显示苹果从2011年到2016年之间在机器和设备支出方面的投资情况

但是这种思维也强调了在创造对其生态系统至关重要的产品时，苹果对细节的整体关注。苹果设计师被视为产品的核心，但我认为负责管理供应链和产品制造的苹果人，同样是帮助苹果取得成功的明星。无论多么微小的设计调整，苹果首席设计官乔尼·艾维（Jony Ive）及其团队都会征询供应链和制造团队的意见，在某种程度上，他们能够包容艾维和苹果公司。

而在许多其他公司中，情况则完全不同。设计团队会提出产品创意，大多数时候，他们被迫围绕现有材料和设备创造产品。这些限制影响到创新，这也就是当今市场上为何有如此多“类似产品”的重要原因。我们都知道苹果会以自己的节奏前进，而这恰是苹果取得成功的另一个因素。

至少在 iPhoneX 掉链子之前，外界给予了苹果供应链非常高的评价。

评价认为：苹果是世界上众所周知创新力最强的公司之一，但很少人知道苹果的成功，不仅在于产品的创新，更在于出色的供应链。苹果曾连续八年在知名咨询公司 Gartner 的全球供应链25强上占据榜首位置。

惠普前供应链执行长 Fox 就公开承认苹果供应链的强大。

“人们总是喜欢谈论苹果成功的关键是他们的产品。虽然我同意这一点，但他们的供应能力和将新产品推向市场的效率是前所未有的，这是一个巨大的竞争优势。”他说。

三个词能很好地概括苹果的供应链：多元化，轻资产，与产品完美结合。

首先，苹果供应链涉及全球，十分多元化。苹果今年初公布的一份报告显示，苹果在全球共有13 座组装工厂和156家官方的产品和零部件供应商。来自世界各地的零部件被运送到苹果的各个工厂里，经过组装之后再销往世界各地。

以 iPhone 8 为例，有结构预测了 iPhone 8 的供应商名单，其中包括富士康、纬创、台积电、三星、夏普、LGD、蓝思科技、伯恩光学、索尼、大立光、玉晶光、华新科、国巨、禾伸堂、晶电、Himax、IQE、ATL、德赛电池、欣旺达、鸿海、TPK、GIS、AAC、立讯精密、华通、欣兴等等。

为什么要在全球范围内，为区区一款手机寻找这么多供应商？

首当其中的就是成本考量。因为在全球寻找合适的供应商和资源，可以切实压低成本，并极大地减少单一供应商断货的风险。

也就是说，不能把“命门”暴露给供应商。而非常讽刺的是，由于 iPhone X 所采用的 OLED 技术屏幕，目前在全球范围内只有三星能够提供，导致苹果不得不受制于人，这也是 iPhone X 遭遇产能问题的根本所在。

第二，苹果供应链重视轻资产。乔布斯指定的接班人，苹果 CEO Tim Cook 就是供应链管理专业出身。在加盟苹果之前，Tim Cook 在 IBM 效力了12年，主抓设备制造和销售，也就是供应链业务。

而在 Tim Cook 刚加盟时，苹果的供应链可以说是一地鸡毛，异常低效。苹果计算机的零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料，空运到欧洲；赶工加急，组装成品，加急发往亚洲销售。

而加盟苹果后，Tim Cook 关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立 JIT 库存系统等，让苹果走上轻资产之路。

经过常年不懈的改进，苹果目前拥有无缝流线型供应链，产品从合同制造商那里出发，经过第三方发货公司，直接去到消费者手中，前后不过几天时间，整个过程非常短，存货周转率非常高。

此外，苹果会通过通过监测其零售商店、网站和第三方经销商的销售，基于需求会重新分配手机订单，对 iPhone 的货量和调配进行不断完善。在这种过程中，苹果几乎能做到零库存。

第三，苹果的供应链注重产品战略的完美结合。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的 PC 生产厂商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。

联邦快递运送苹果手机到美国时，主要使用波音777飞机。这些飞机可进行15个小时的飞行，从中国到美国田纳西州孟菲斯的货运枢纽无需加油。iPhone 昂贵的价格和轻便的重量意味着，苹果虽然选择空运，仍然可以获得巨大利润。甚至还有传闻说，苹果经常在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。

再如 iPhone 的触摸屏，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月，有效阻止竞争对手及时买到同样高技术的触摸屏。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

这样一来，苹果的供应链成功地从订单上升到产品层面，帮助设计优化产品设计，把产品的成本在设计阶段就控制下来，力争产品层面的优化。

供应链作为苹果与供应商之间的桥梁，成功地对接了产品设计与工艺设计，确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来，并且确保苹果的利益。

可以说，创新能力和优秀的供应链共同构成了苹果成功的两大基石。

在一个公司，尤其是技术公司，因为有一流的工程师，开发出一流的产品，才能生存；但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争……这就离不开卓越运营和供应链管理。好产品加上好供应链，企业才能从优秀到卓越。