虽然说技术团队，但不得不从公司整体角度开始说，因为技术团队的氛围和公司整体密不可分。

一、从公司业务出发，业务方向是技术驱动还是业务驱动，技术的壁垒和难度都对技术团队提出不同的要求。比如无人车、机器人领域，需要很前沿的技术驱动，团队自然需要笼络高精尖人才，塑造 Lab 氛围，人员需要少而精，薪资应该具有很强竞争力。如果是业务驱动，技术为业务服务，则需要技术团队充分理解并认同行业，做好技术保障，能够应付业务发展所带来的技术挑战，在行业内能够形成自己的比较优势，引领业务的发展。

二、公司领导对技术的理解和定位。这一点也非常重要，因为打造一个好的技术团队，需要来自公司决策层面的支持，很多初创公司，老板并非技术背景，对技术的认知和理解仅仅是花钱就能做到，关注度不够，甚至在预算和人员方面存在短视，引用著名互联网人冯大辉的金句，「技术总是在短期被高估，在长期被低估」。这句话各人理解可能不同，我理解的意思是，刚开始创业，技术的重要性不言而喻，需要从0到1，从无到有，那句「万事俱备，就缺一个程序员」的搞笑段子并不是凭空而来，很多有了 idea 的老板，就认为找几个程序员把想法落地就万事大吉。其实长期来看，做大的公司，并不是一开始技术多么好，都是在后面持续发力，芝麻开花节节高才有了最后的结果，无论是阿里、京东还是华为，后续长期的、不断加大的技术投入和积累是他们立于不败之地的不二法则。

提到技术团队就不得不提到公司的产品定位。

三、对于创业公司来说，通常 CEO 就是公司第一个产品经理，从第一个版本上线，不断进行产品的迭代，这里面包含功能的增加、优化、甚至对产品大方向做出调整的情况也有。公司失败通常是因为产品的失败，而技术失败的情况比较少，当然，这并不是说技术就不重要，在同样正确的创业方向上，技术扎实稳定，迭代速度快的公司干掉对手的几率要大得多。

四、产品和技术通常是两个互相依赖，互相制约的团队，如何梳理好产品和技术团队的合作流程、权责界限，协调好这两个团队的关系，对一个公司来说非常重要。这里我想到了一个儿时经常玩的游戏，就是把一个人的左腿和另一个人的右腿绑在一起去比赛看哪一组先到终点，产品和技术就是这样，配合不好，相互掣肘，步调一致，才能快速前进。这通常需要CTO或者产品技术VP来做出很好的规划。

五、产品方面常犯的问题是功能的堆积，导致产品越来越复杂，技术团队非常忙碌，但缺乏一定的数据分析工具，只是为了做而做，究竟带来了多大的效果，投入产出是否合理，这方面并没有人去主动思考。这也应了那句老话，「不要用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰」，产品的定位更多的应该是思考，而不是有做不完的产品，让技术团队忙得昏天黑地，但产品中没有一点创新和前瞻，都是在跟风，那被竞争对手甩几条街也是正常的结果。

接下来说说技术团队内部的事情。

六、流程梳理，规范制定永远是第一位的，对于团队中的开发、测试、运维等等角色，需要有一套流程来固化大家的分工合作。这里面有需求管理、技术方案管理、进度管理、问题跟踪、测试流程、上线发布流程等等，有的需要用工具来协助，有的要作为规章制度固化，有的则只需要团队内部人员的默契和约定俗成来解决。这套流程并不是一成不变的，需要根据公司的发展，需求的紧急程度，团队规模来做出不断调整和优化。团队小的时候吼一嗓子就都知道了，团队大了则需要完善的流程和制度来控制。

七、关于流程，需要补充的是，每个公司和团队都有适合自己的流程，这和很多变量都有相关性，只要能把事情有效推进，成员合作顺畅，团队有战斗力和凝聚力，那就是好的流程。切勿盲从大公司或者行业其他公司的所谓 best practice， 即使是成功的经验，也不一定能随便拷贝。比如说，很多新近的软件工程方法，其实在很多初创公司并不适用，有的会带来成本的激增，有的缺乏足够的人才支撑，有的降低了效率，不一而足。当然，对于各种软件工程方法，都应该有敏锐的视角，这里面有敏捷、看板、每日构建、持续集成、测试先行、devops、容器技术应用等等，这些都相当于工具箱，在需要的时候能知道有这些工具可供使用，但具体如何用，需要有经验的技术核心决策团队一起来进行裁剪。总之，舒服就是最好。什么，你问我舒服不舒服怎么知道？这当然需要技术管理者有灵敏的嗅觉，能够分辨什么是 bad smell。

八、位得其人，人尽其才。知人善任永远是重中之重，选择合适的人放在合适的位置，并让他/她发挥出尽可能大的作用，这对于一个组织的管理者就成功了一大半。建立自己的骨干团队，关键位置上都有过硬的人来独当一面，对于管理者来说会轻松很多。而且所有公司问题的根源，几乎都可以归根到人这个问题上，取决于是否把正确的人放在了正确的位置上。这一点没什么可说的，需要有长期的积累和实践，更反映管理者的情商。

最后，抛开公司内部管理，面对整个社会和行业，也应该有自己的思考，了解国家和社会的大趋势，更容易捕捉到所谓的「风口」和趋势，了解行业，能够对公司在行业内的状况有更加清楚的认识和思考，反过来影响战略和决策，这需要保持和公司董事长/CEO/股东之间的良性互动，加深相互理解和对公司战略的认同。 

以上，是一个技术管理人的阶段性思考，共勉。