在日常工作中，有些班组长者不善于管理工龄比自己长、年龄比自已大的员工。他们有的在处理这些员工的问题时丧失了原则，有的对这些员工失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为班组长，如何才能管理好这些老资历员工呢？

1.班组管理者用人格形象去同化

身教重于言教。在新形势下，特别要强调班组长以人格力量影响员工，管理那些工龄、年龄比自己长的员工更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的班组长往往被老资历的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的班组长不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些老资历的下属看不起，降低了自己的威信。作为班组长，必须时时处处严格要求自己，要求员工做到的，自己首先做到；要求员工做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助员工做好。要知道，良好的人格形象是赢得员工尤其是那些老资历员工信任与尊重的重要条件。

2.班组管理者用谦虚的态度去教化

工龄长、年龄大的员工，一般来说都经验比较丰富，对本单位情况比较熟悉。所以，作为班组长要看到他们的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。

3.班组管理者用宽广的胸怀去融化

有些工龄长、年龄大的员工心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响。说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资历，管得严一点，批评多一点，就发脾气。碰到这些情况，班组长要放下架子。主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要有利于团结，自己吃点亏也无所谓。

4.班组管理者用满腔热忱去感化

工龄长、年龄大的员工，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动靠上去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些老资历员工的心。

5.班组管理者管理老资历员工时几要点：

(1)事事处处尊重老同志，无论是称呼、言语还是行为上都体现出对老同志的尊重态度，让他感到你是真诚的。否则，后果难以预测。

(2)生产中遇到难题时，虚心向他们请教，征求他们的意见，让他们感到班组长对他们的重视和信任。

(3)给中老年员工布置特殊的任务，如给新员工当技术指导，请他们解决年轻员工的纠纷等，从而使他们的自尊心得到满足，借此激发他们的工作热情和积极性。

(4)努力使中老年员工发挥自己的长处和优势，克服他们的不足和某些消极心理。

(5)关心他们的生活和身体健康，让他们感受到班组中的温暖，保养好身体，为企业多作贡献。

二、班组管理者如何管理倚老卖老的员工？

对老资历员工如果管理不善，有时就会出现倚老卖老的现象，即老资历员工倚仗年纪大，卖弄老资格。出一些难题有意刁难年轻的班组长。这种倚老卖老的行为主要表现为：工作散漫，言语带刺，向你讨价还价，三天两头提困难，要照顾，出现稍难的工作装作不会干，故意为难年轻班组长，当个人利益稍微受损就以“不干了”相威胁。管理这种员工非常棘手，如果不能很好地处理，可能会树立一个坏的榜样，影响整个团队的管理工作。

对待这些倚老卖老的员工，除用管理老资历员工的方法外，还应该尝试下面的做法：

1.班组管理者要敢于管理

不要因为他们资历老，而碍于面子不敢管理，要对他们一视同仁。当然，管理这些员工会消耗很多精力，但是管理好他们就可以连带管理好其他很多员工，意义还是很重大的。

2.班组管理者要适当拉大距离

倚老卖老，必然是因为和周围的人都比较熟了，知道周围的人碍于面子不会太让自己难堪。要打破他这种心理，有意拉大和他们的距离，和他们说话的时候也要严肃认真。无论是公事还是私事，都不要让他们靠自己太近，更不要轻易接受他们的好处，否则，他们就会认为打通了你这一关而更加放肆。你的威严和正派是回击他们最好的武器。

3.班组管理者要准备有效的批评

这些员工工作时间比较长，经验丰富，知道如何应对上级的批评，如果没有抓住要害就对他们进行批评，很难有效果，有时甚至可能让他们反客为主，让您处于被动的位置。对他们的批评一定要准备充分，对批评的方式、内容、时间和场合都要仔细琢磨，最重要的是要抓住问题的关键，有理有据。只有击中要害，才能起到有力的警示作用。

4.班组管理者要迅速培养后起之秀

很多倚老卖老的员工自恃某些工作没有人能做，就以此来要挟，提出不合理的要求，否则就撂下工作，让领导不得不妥协。首先，不要表现出很恼怒的样子，那样会让他们有成就感而变本加厉。其次，要不动声色地迅速培养一些后起之秀，特别是针对那些倚老卖老的员工自恃别人无法胜任的工作。多加磨炼这些后起之秀，在时机成熟的时候，就让他们挑起这些担子。当那些老员工感受到后辈的压力，就不敢再随便使性子了。

5.班组管理者要关心不可少

不要因为倚老卖老的员工曾经给过自己难堪，给自己制造过麻烦就对他们不理不问。在他们遇到困难的时候，积极伸出援助之手，以德报怨，让这些员工感受到你的热心，从心底里感激、敬佩你，自然不会再在你的手下制造麻烦了。老员工在团队中的重要作用是显而易见的，如果你能够正确处理好倚老卖老的老员工的情绪，让他们焕发激情，就会很好地带动下面很多的员工。所以，这个工作还是很有意义的，多花点功夫也值得。

三、班组管理者如何对待经验不足的新员工？

每一个新人路的职工，都会怀有美好的期望，希望能充分展示自己的才华，证明自己的能力，并有机会获得提升。然而，由于经验不足，新员工经常会遭到不可避免的冲击。你的管理工作也会受到影响。作为班组长，一个重要的工作就是帮助新员工顺利地度过这个过渡阶段，尽快进入新的工作角色。

为此，班组管理者可以学习下面的有效方法：

1.帮助解决好新员工的生活问题

生活问题是大事，如果这一问题解决不了，那么他是很难进入工作角色的。

2.交代好禁忌大事

新人到来时一定要交代清楚工作时应注意的安全事项等，不要急于求成，但要预防意外。也就是说先学会不能干什么，再教会应该怎么干。

3.多鼓励、少批评新员工

因为经验不足而犯错是情有可原的，不能只看工作结果而否认新员工的工作积极性。其实在新员工工作失误时，他们心中更加忐忑不安，如果这时再进行批评，可能会让他们一撅不振。和他们一起总结失败的原因，发掘其中值得称道的地方，加以赞扬，多多鼓励他们从失败中吸取教训，完善工作。给新员工提供好的老师。有经验的老员工能够引导新员工尽快熟悉工作，不断取得成功，帮助他们积累经验，并且使其获得事业成功的满足感。提供具有挑战性的工作。调查表明，为新员工提供富有挑战性的工作，能使新员工迅速找到自己的位置。很多新员工消极地对待工作或者跳槽，正是由于能力没有得到充分发挥。

4.轮换工作

员工在不同的专业领域中进行工作轮换，能对他们的工作能力得到锻炼，并且能使他们对自己能力和偏好作出客观的评价，自己的职业发展作出合理的判断和安排。为新员工提供良好的工作氛围。

5.对其他员工教育和指导，让他们不要歧视和压制新员工

尽量多地帮助新员工，让新员工在一个互相支持的环境中迅速成长。自己也要多抽时间和新员工进行面对面地沟通交流，询问他们在工作中碰到的困难和疑问，及时了解新员工的心理动态并作出相应调整，让员工感觉到班组的温暖。

6.提供培训机会

对新员工的培训是必不可少的，培训可以作为一个过渡时期，让员工在冲击力比较小的环境下，慢慢融入班组。

7.对新员工做好心理培训，帮助新员工尽快度过心理的空白时段

新员工经验不足是难免的，您应该帮助他们适应环境、熟悉工作，保持他们的工作热情，尽快克服经验不足的缺憾。

四、班组管理者如何识别和管理“小人”员工？

“小人”在我们的工作生活确实存在，但很少有管理书籍探讨研究，笔者认为既然是客观存在的不以我们意志为转移的事实，而且在我们日常管理中困扰着我们很多精力，我们就很有必要对识别“小人”和管理“小人”进行探讨和研究。不过需要指出的是一旦你识别了“小人”，千万不能向外宣扬诉说，只能自己，自知肚明，对症下药罢了。否则，问题非但解决不了，反而更增加了难度。

所谓“小人”，是指人格卑鄙的人。具体表现有：妒忌心重，看到别人出成绩就讥讽挖苦；爱慕虚荣，工作中爱出风头，总不切实际夸大自我功劳；捕风捉影地蛊惑同事，使得同事间关系紧张；喜欢媚上，而且喜欢利用自己媚上所得的“势力”凌弱，屈强凌弱是小人的本性；奸诈卑劣，为了达到自己的目的而不择手段等等。

(一)班组管理者要如何识别“小人”员工的伎俩

小人的伎俩较多，主要有以下几招：我们要根据其特征，及时识破他们的伎俩，不为其所迷惑，也才能对症下药，及时采取对策，防止上当、受害，进而管好他们。

1.搬弄是非

搬弄是非、挑拨人际关系，是实现小人目的的一种最简单、最方便的方法。现实生活中许多小人出于一己私欲，在达不到个人目的时候，便常常会捕风捉影，大放厥词，把白的说成黑的，把方的说成圆的，歪曲事实真相，使该亲近的人疏远，该疏远的人反而亲近了，造成人际关系的扭曲。

2.妖言惑众

“小人”们大多懂得“谎话重复千遍就会变成真理”的道理，有时单靠自己的力坦难以实现其私欲时，他们就会造谣惑众。他们造谣时，往往伪装得理直气壮，给听者以真实感、可信感，因而具有很大的欺骗性，很容易迷惑听众。

3.狐假虎威

上有所好，下必甚焉。“小人”为了实现个人的私欲，往往会一味地讨好上级，看上级的脸色行事，精心揣摩上级的心理，曲意奉承，博取上级的欢心。而后，就以上级为靠山，借“虎威”去压制别人。

4.见风使舵

古往今来，“小人”都没有独立的意志和人格，他们是地地道道的变色龙，必要时立即转变方向，或立即将自己说过的话改口。他们善于观察和揣摩别人的心思，时时注意看上级的脸色行事，时时注意事物的发展趋势，时时都做好“见风使舵”的准备。他们的绝招是眼观六路，耳听八方，为了私欲，随机应变。

5.过河拆桥

“小人”没有真正的朋友，他们暂时结交的朋友，都是假的、靠不住的。对于小人来说，自身利益高于一切，只要需要，他们可以和朋友反目成仇，甚至不惜落井下石；一旦有利害冲突时，他们可以牺牲自己的恩人甚至亲人，以此来换取自己的“幸福”。在他们的心目中，只有对自己有用有利的人才算是“朋友”。

6.趁火打劫

古往今来的“小人”惯用的伎俩之一就是乘人之危。对“小人”们来说，把握时机至关重要。因为时机成熟，就可为他们的行动大开方便之门，而且时机把握得巧妙，还可使其不正当的行为变成“光明正大”的行为。反之，“小人”的行径则易为人们识破。尤其当力量对比发生变化时“小人”会随机而变。对方力量过于强大，他们就会暂时掩盖其真实面目对方若处境不妙，“小人”们就会乘虚而入。

(二)班组管理者要如何管理“小人”员工

“水至清则无鱼，人至察则无徒”。事实上，企业很难完全没有“小人”。那么，如何管理小人呢？要建立管理“小人”的机制，在制度的前提下，管理者再根据各种“小人”的出格行为给予不同的个性攻势，把“小人”变成“千里马”。

1.杀鸡儆猴

面对众多的“小人”员工，全部处理很难办。为求简便，就要运用“杀鸡儆猴，敲山震虎”的策略，集中精力抓住个别害群之马，严肃处理，以告诫其他人服从指挥，保证整个领导活动顺利地进行。

2.容短护短

美国管理学家杜拉克在《有效的管理者》一书中曾鲜明地指出：“须知任何人都会有很多弱点，而弱点几乎是不可能改变的。”“小人”员工则更是如此，用人者与其将自己的主要精力徒劳地用于改变这些积习上，不如想法子让他们的积习起不了作用，这样才是务实有效的用人方法。容短护短的方法如果运用得好，可以发挥他们的长处，使工作得以顺利地完成，可以底得人心，融洽与员工的关系，并为自己树立良好的管理者形象。

3.以柔克刚

如果管理者遇到“小人”员工与管理者的决策作对，表达他们的抵触或不满，这不仅会分散管理者的精力，也很可能损害管理者的威信。在这种情况下，不处理是绝对不行的，但如果用强硬的行政手段去压服他们，往往会使事态扩大，矛盾激化，因为“小人”员工通常具有常人没有的能量。这就需要运用以柔克刚的策略，这也是成熟老练的用人者常用的手段。

4.分而治之

倘若管理者面对的情况是：“小人”互相勾结，狼狈为奸，成为集团似的组织，那么，管理者的处理就应当慎重了。这个时候，就应该采取分而治之的策略。这种策略的高明之处就在于通过各种灵活巧妙的方式方法，将“小人”群体划归成若千个互相连接、又互相制约的子系统，从而避重就轻，使庞大的规模效应消失于无形之中，从而能对他们实行有效地治理和控制。管理者如果运用这种方法，可以同时管理儿个刁顽的员工。

5.调虎离山

“小人”并非全是怯懦无能，相反，他们往往依附于某些有权势的人并代表着某些人的利益，且其自身也可能具备一定的能力。管理者如果运用权力来压服他们，会付出很大的代价。因为这“虎”不同于杀鸡儆猴中的“鸡”，“鸡”是管理者和员工都讨厌的人，而“虎”则有着一定的群众基础，所以运用调虎离山策略可以收到事半功倍的效果。

五、班组管理者如何管理“刺头”员工？

在一个组织中，总有这样的人物：他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性。不愿拘泥于形式，在新奇妙想方面有上佳表现，且在组织中“兴风作浪”更有一套。他们为组织中最不安定的分子，是组织中违反纪律、煽动狂热情绪的倡导者，他们被称为“刺头”。管理时应注意以下方面。

1.看到“刺头”的优点——开朗、好动、人缘好、有领导能力

由于“刺头”开朗、好动的个性。他们都有着很好的人缘，而且那天生“煽风点火”的本领使他们很善于聚集群众，如果不看其他方面，单就发动人员、组织活动而言，他们也许比你更适合当领导。

2.应该给他们充分展示“个人魅力”的空间

把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划组织的集体活动，并且授之以大权，充分利用他的天赋才华。

3.鼓励创新精神

“刺头”的新奇妙想有时看起来是太离谱了，但这种创新的精神应当值得你大力提倡。他们为组织引入了活跃的思维空气于自由论谈的绝妙气氛，为组织创新提供了良好的氛围。

4.不能与“刺头”对立，应因势利导

让他们在组织中上蹿下跳，充当活跃气氛的角色，利用“马蝇效应”，把那些“刺头”又有强大能力或特殊资源的人充分利用起来。作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。

5.在派任务时用激将法

这些人往往好胜自负，进取心强，在委派任务的时候，最好用一句简洁有力、但颇能刺激他神经的话来结束：“这个任务对你来说有困难吗？”在得到了他不服气略带轻蔑的回答后，便可结束了。

6.适当运用“冷处理”的方法

如果你是一个善于辞令，善于捕捉人心理的管理者，你可以找其谈心。做思想工作。运用你的智慧和鼓舞力，有意对这样的员工进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，保全他的面子和自尊。

人的工作是最难做的。班组管理者的最大成功就是，构建并统帅一支强大战斗力与高度协作精神的团队。运用自己的智慧，利用“马蝇效应”，把一些很难管理而又十分关键的员工团结起来，充分发挥他们的作用，不断为班组创造更大绩效。