品质不仅代表产品本身的质量，更重要的是体现了公司的管理水平、生产能力、高层管理敏锐的市场判断能力和职员工的素质；一家公司如果没有品质，就谈不上明天的繁荣昌盛！

品质管理一般分三方面，即进料、制程、出货检验。有人认为进料和制程最重要，只要这二关把好了，基本就没问题，其实它们之间是相互相成的，如果任一环节的影响导致“一失足成千古恨”。

但品质管理仅靠这三方面也是不够的，它还需要适当辅助工具予以支持才能更佳的控制好质量，如：MSA、SPC、品管工具、FMEA等等。客户投诉也是不容忽视，因为它能发现我们发现不了的问题，促使我们不断进步。下面把它们分开来议论吧。

根据零部件的功能及加工的工艺选择合适的供应商，保证零部件的质量、节约成本。

同时要将零部件的品质管控要点知会供应商，尽力做到供应商管控的要点及检验的方法与公司IQC检验的方法与仪器一致，编制检验规范。

定期对各供应商进行稽核与辅导（稽核内容主要是生产加工工艺、品质管控能力和体系），在发生重大质量事故时，需例行稽核。

对于来料发现异常要及时通知供应商要求其进行改善并书面回复相关报告。对于制程发生品质异常时，一般公司首先会想到把责任推给供应商，这时作为SQE应根据公司的情况灵活的处理，协同IPQE分析其真正的原因。对于因供应商品质异常重要在于跟踪验证，很多供应商总会应付客户，因此验证其改善的有效性有时可让你达到事半功倍的效果。

进料是品质管理的源头，俗话说“万事开头难”因此只有把源头控制好，后面的生产也会相对轻松。同时SQE应先了解零件的加工工艺流程（最好有技术底蕴），这样才能说服供应商；其次要根据报表定期做统计分析，逐步把疑点降低至最下限；

公司因设备原因对某些性能无法检测时，应要求供应商提供相关证明(如:SGS、UL、MSDS、COC等等)，注意其报告的有效期及时更新。随着世界对环保要求越来越强烈，公司最好自己买一台X荧光光谱仪便于随时监测。也可要求供应商在每次送货时附上相关检测报告。

制程品质管理相对其它两块是较难的，因为它涉及范围较广，所以个人认为首件、巡检、尾检需认真谨慎对待；其次员工的自检也非常重要，毕竟“品质是制造出来的，不是检验出来的” 、“公司人人是品管，品质人人管”。

首件产品品质的确认，应从它的外观、尺寸、性能、图纸的版本和型号、样板比对这几方面着手，必要时进行组装和工程人员的确认。

过程的巡检，应根据零件结构与机台的稳定性确定巡检的频率和检验的项目。当发现异常时应立即告之上级并采取相应措施，同时还应追溯上批是否有该现象，防止不良品流转下一工序或使不良更加严重化。如果企业有条件，这个阶段可以通过SPC工具来辅助。更加实时，防止不良产生。

尾检(终检)能有效遏制不良品的流出，抽样比例应同产品批量及结构合理选择，避免不必要的费工时；发生异常时处理方法同巡检；根据产品生产的方式不一样，所以检验的方式也不同，机加工的产品一般是批量生产的最后几个产品进行检验，方法和首件一样；如产品是由流水线完成的，则在最后一道工序检验的人员或产品在入库前的检验称为尾检(终检)。

PQE根据相关报表运用品管手法统计分析，定期召开品质会议，将最严重的问题逐个进行分析要求责任部门制订措施改善并跟踪验证；根据产品的特性制订SIP和QCP，确保产品质量得到有效控制。

PQE或品质组长用公司产品对检验员进行实战培训，提高他们综合品质知识和检验技能。

无论是什么产品，它在出货前都须要对它的包装、标识、数量、重量、型号等等进行复检，同时也会抽少量的产品进行外观、尺寸、性能进行检验，这种方式通常称为出货检验。

由于一般很少会有质量问题发生，除非是已库存很久的产品。但包装与标识常常会有很多问题，通过出货检查会在一定程度上降低不良品外流的机率。因此出货检验非常重要，绝不能疏忽。

一个素质及专业能力良好的CQE往往能将一个重大的投诉化为一般的小异常，一般的异常能化为一场质量信息的沟通，因此在回复8D报告需要讲究一定的方法，以减少公司的负担或无必要的压力。

一般情况下，接到客户投诉后先应积极将客户端的异常品进行合理的处理(调换、退货、派人过去服务等)，这个动作一定要快，让客人感觉我们非常重视，最好是能电话调解让客人帮忙挑选或条件接收。同时还需判断投诉内容的真实性，不然白忙活了，再对公司的库存品和在制品进行复检，并应将复检结果记录便于后续的分析。

在调查分析阶段，从个人经验方面讲，排除法和比较法是分析问题的最佳方法，排除法即通过4M1E逐个分析，排除不可能造成不良现象的方法，最后筛选出来的即为根本原因。比较法即为通过对可能造成不良现象的原因，在同条件下进行实验，然后通过比较得出是否为真正原因。还有图文并茂和数据更能体现原因的真实性与逻辑性。

描述纠正和预防措施时一定要与原因分析符合逻辑，不然就会露马脚。当然在这个过程中，有些客户(像日本)会要求提供相应佐证资料，这时就需要灵活编写，达到两全齐美的效果，这就需要一定的水平和经验。

但内部问题的根本原因一定要查出，必要时召开相关部门进行讨论，要求责任部门对具体原因进行分析并采取相应的措施，措施不能过于片面，限期整改并跟踪验证改善结果，必要时可要求研发部门提供技术支持。最后还应跟踪近期向批产品出货后的情况，如未发现异常方可结案。

推行ISO体系，至少需从这些方面着手，首先要了解识别现公司的现状，对管理人员进行培训，提高他们对ISO的认识和推行它的好处，并成立ISO推行小组进行下一步的工作。

其次针对公司现状初步拟定需要哪些程序文件及相关的作业指导书/标准和表单。但无论怎样这六个程序文件是必不可少的，即文件管理控制程序、记录管理控制程序、内部审核程序、不合格品控制程序、纠正措施程序和预防措施程序。还要安排相关人员编定程序文件一般都是部门的主管（文件的格式及注意事项需另行告之），最后管代审批。程序文件及三阶文件编制完后，进入体系文件的宣传与培训，程序文件的内容应通俗易懂且简便易操作，做到“说、写、做”一致。

程序文件培训完成后，可进入试运行的阶段，在这过程中，可对不便操作的程序进行更改。当运行一段时间后可组织第一次内部审核，针对本次发现的问题进行总结并马上对程序文件再整合并完善。一切就序后可以进行审请认证的阶段了(一般认证需提前一个月申请)。

俗话说“打江山难守江山更难”，体系也是如此，后续的维护才是最重要的，这些离不开公司全员的支持与理解包括高层。维护除了内审和管理评审之外，重要的是工作流程是否与文件所描述的一致。

现场了解作业流程是否与程序文件相符，所用的图纸、指导书、标准是否为最新版本，现场的区域划分产品状态的标识是否清晰，产品的可追溯性是否清晰。

监督质量目标能否达到预定的目标，不足的应组织相关人员进行分析并采取相应的措施。公司的各类工作计划是否达成(包括培训)，是否有相应的记录。

监视与测量装置控制这一块，主要关注公司所使用的测量仪器是否有定期的校验和保养(包括校验计划和记录)，仪校员是否具备国家认可的资格证。是否有对测量仪器的GR&R进行策划，对产品外观较严的公司是否有对检验员进行GR&R测试。所有的流程是否与程序文件描述的一致。