• 制造成品库存

• 制造标准件库存
   

方案二：提高产能
 

“方案一”说明：建立成品库存可以说是刘厂长本能的选择。如果工厂有充足的成品库存的话，那么客户就可以随时取货了。然而，越来越多的客户开始要求定做产品，每个客户的要求又都是不一样的。这样的话，工厂事先根本不知道顾客需要什么产品，那么成品库存也就无从做起了。
 

因此刘厂长考虑采用增加“标准件”库存的方法。
 

所谓标准件，是指有一些物料具有通用性，既可以用于产品A，也可以用于产品B，这种具有通用性的物料称之为“标准件”。

原材料经过B车问加工以后成为“标准件”，刘厂长希望在这里增加一定数量的标准件库存。从标准件库存开始到变为成品，需要5天的时间。这样的话，也可以满足客户6天交货的要求。
 

“方案二”说明：增加产能也是一种可供选择的方法。很多人和刘厂长一样，认为既然产品总是生产不出来，那么我们就不断增加人力、增加设备，通过提升产能来缩短生产周期。当然，最好是深挖内部潜力，争取少花钱就达到增加产能的目的。
 

三、美方经理的意见

针对方案一，美方经理坚决不同意。理由：

第一，库存意味着巨大的风险
 

无论是成品库存还是标准件库存。根据预测制作出来的库存产品有没有人购买呢？因此这是一个巨大的风险。

第二，库存意味着占用大量的资金
 

在企业利润没有增加的情况下，投入的资金却因为库存而增加，这必然使投资收益率降低。对于一家上市公司来说，这个结果是灾难性的，几乎会立刻招致股价的下跌。
 

针对方案二，美方经理更是不同意。理由：公司的销售情况不佳，在销售没有增加的情况下却要增加投入，提高产出，显然是不合理的。美方经理在现场观察到，员工与机器设备不是忙不过来，而是有时候忙，有时候闲着没事做。

美方经理的要求：
 

美方经理认为，现在公司效益严重下滑，而这主要是成本过高造成的。在这种情况下，公司要不断降低成本。因此，美方经理与刘厂长针锋相对的提出，当务之急是压缩库存！
 

对此，刘厂长被气得七窍生烟！为了借助外力来说服美国人，特意请来了企业管理咨询公司的精益生产专家进行调研，并把自己的想法和盘托出，希望获得精益专家的支持。
 

在公司上层矛盾重重的情况下是无法开展工作的。因此，必须首先把刘厂长和美方经理的意见统一起来，并且找到双方冲突的根源加以解决。精益生产专家分析说：无论是美方经理还是刘厂长，双方的总目标都是实现企业盈利，这是一个大前提。离开了这个前提，双方就完全没有办法坐到一起解决问题了。美方经理认为，企业要盈利就要压缩生产成本，而压缩生产成本的重要途径，就是削减库存；刘厂长认为，企业要盈利就要保证销售额。在顾客交期的压力之下，缩短交货期就是当务之急。而缩短交货期就要增加库存。同样是为了实现企业盈利，一方要增加库存，一方要削减库存，矛盾冲突相当明显。那么，有没有方法解决这一困局呢？
 

四、精益生产专家给出的解决方案
 

专家指出，可以同时实现降低库存和缩短生产周期！
 

缩短交货期的途径不仅限于增加库存，缩短生产周期是另外一条途径。该公司现有生产模式存在巨大缺陷，这个缺陷就是生产与转移的批量过大。例如，A车间生产出来的产品，并不是立刻送到B车间，这个产品必须等待，直到凑足了一个批量才一起搬运到B车间。这就耽误了大量的生产时间。如果能够达到每生产一个产品就立刻送到下工序，则生产周期会极大地缩短。

比如，现有生产模式下，每道工序的生产能力是每分钟加工一个产品，客户订单为100个产品。当一个产品被A工序加工后是不是马上转移到B工序了呢？不是，这个产品必须要等待99分钟，等其他99个产品也加工完毕后才一起转移到B工序。因此，100个原料经过A工序需要100分钟。依此类推，从原材料到成品，一共需要400分钟的时间。而在理想生产模式下，第一个原料经过A工序以后没有等待，直接就开始在B工序上加工。这样的话，4分钟以后，第一个产品就生产出来了，在其后的时间里，每隔1分钟就有一个产品被生产出来，因此，99分钟后，最后第100个产品也已经生产完毕了。于是，生产这100个产品，总共用去了103分钟。　

这就是精益生产的基本原理之一：在制品库存越少，生产周期就越短；而生产周期越短，交货周期就越有可能缩短。

对于这种所谓的理想生产模式，刘厂长有似曾相识的感觉。只是，这种模式能成功吗？刘厂长将信将疑。

公司内最近的生产模式也在发生改变，常常出现紧急订单冲击批量转移的情况。在被顾客逼急了的情况之下，跟单员拼命催促生产单位．哪怕只加工出来少量的产品，也被迅速地转移到下一个工序。因此可以说，公司现存两种生产模式，一种是常规的批量转移模式，另外一种则是精益专家的所谓“理想模式”，只是，这种理想模式在工厂内一般是作为应急方法来看待的，一旦顾客放松了交期方面的要求，工厂生产就立刻又转回了“正轨”，一下子又恢复了批量转移的常态。
 

五、新型生产模式
 

实施精益生产，可以首先建立一条这种新型生产线，然后总结经验，把这种新的生产线推广到全厂。这种新的生产线，称之为“单元生产线”，美国人称之为“workcell”。

单元生产主要从三个方面来实施：
 

第一，布局。把所有能够放置到一起的机器设备、人员、加工工具按照工艺顺序流水化布局。
 

第二，多能化培训。通过教育培训，使得一位作业员能够掌握多项技能，每位作业员都能够从头到尾的把一个产品生产完成。
 

第三，在制品最少。减少中间在制品，消灭周转库存。
 

改善前：本工序与下工序间距离很远；人员技能单一；生产出一整车的在制品后才推送到下工序。
 

改善后：大部分工序在布局上连接到了一起；每位作业员都掌握多种技能，能够独立完成整个产品的作业；每加工出一个产品以后，该产品立刻转入下一道工序加工。

六、改善成果

通过实行精益生产，工厂取得了很好的成绩：生产周期缩短了58.33％；在制品库存减少了82.11％；另外，由于在改善过程中大量采用了IE方法，使得人员的生产效率提高了32.39％。从交期角度来讲，顾客要求6天交货，而工厂现在5天就能够把货物生产出来，因此客户的要求得到了满足；从财务角度讲，大量削减在制品库存，使得库存占用的资金获得解放，从而大幅地改善了公司的财务状况。
 

整个项目，无论是刘厂长还是美方经理都非常满意，认为终于找到了解决问题的根本之道。公司领导坚定信心，从此以后，该公司走上了精益生产之路！