第一阶段——问题的发现

1950年，我为了工厂改善工作，拜访了广岛市东洋工业公司。当时的第一个课题是“改善冲压机的作业”，“三台大型的冲压机，800t、750t、300t的产能不足而成为瓶颈”。

我到现场去调查，他们是用龙门刨床切削超过10吨的引擎机床的工作台，但更换机床时非常麻烦，结果刨床实际在切削加工或是净稼动比率是在50%以下。于是我与非常能干的工厂长—冈崎松三先生一起商量各种方案，最终得到以下的结论：

“就是这样！‘配备另一台预备的刨床工作台，刨床对机床加工时，在预备的工作台上准备另一台要加工的机床’”，于是就可以将预先固定好机床的工作台直接更换。

立即装备好预备的刨床工作台，在刨床的外面进行下一台机床的准备，结果和以往的流程比较，刨床的产能提高到以往的两倍。

在试验成功的晚上，我和冈崎松三先生小酌：“真是一个很棒的‘作业改善’。”关注百家管理，领取管理资料。

现在回想起来，这正是“将‘内部换模’转化成‘外部换模’”

当时如果我能领悟到“并非单纯的作业改善”，而是“思想上的改变”的话，我们的“快速换模SMED系统”一定可以提早13年诞生，这是我的一大遗憾。

我必须得承认，当时的我窝在宿舍的床上，看着电脑屏幕眼泪哗哗的流。

第三个阶段——SMED的诞生与应用

1970年，我访问丰田汽车本社工厂的车身工厂，杉浦经理告诉我下列的问题：

“目前我们需花4小时作1000t Scheoler冲压机的换模，但德国的大众公司却只花了2小时，因此上级指示我立刻进行改善。”