生产日计划中怎样贯穿九大控制法呢？

1、限制选择法

•问题1：贪图方便是企业顽症。我们很多人不喜欢按程序做事，怎么方便怎么来，结果经常犯错，使企业大量的时间和精力都放在返工和纠错上，大大拉升了企业成本。

•控制方法：限制选择法

•经典分析：为什么管理越差的企业人们自我感觉 还越好？

2、横向控制法

•问题2：只靠领导做管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。如何调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理。少靠行政命令，多靠流程推动。这是横向控制法要解决的核心问题。

•控制方法：横向控制法

•经典分析：为什么领导越来越多，待遇越来越高，管理却越来越差？为什么那么多“好”员工却整天“坏”你的事？

3、三要素法

•问题3：我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务 。至于做 得到不到位，好不好，却没人去管。导致很多的管理活动都起不了真正的作用，成了假动作。三要素法是解决这个问题的良药。

•控制方法：三要素法

•经典分析：为什么也有制度，也有人管，也有奖罚， 可还是没有效果？

4、分段控制法

•问题4：“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要控制过程，化整为零，一  段一段地来控。这就叫分段控制法。

•控制方法：分段控制法

•经典分析：为什么重赏之下没有勇夫？重激励为什么没有好结果呢？

5、数据流动法

•问题5：只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病。所以，我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫 “数据流动法”，让我们养成了凭数据做管理的习惯。

•控制方法：数据流动法

•经典分析：为什么表单不少，就是没用？为什么考核一搞员工就跑？

6、稽核控制法

•问题6：我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行的效果。

•控制方法：稽核控制法

•经典分析：为什么企业做得越大越不挣钱？设计很好的方案为何最终总是没有效果？

7、案例分析法

•问题7：只管别人是管理者常犯的错误。其实，你与下属是一体化的关系，管人的穴位在于管己，管住了自己就管好了别人。自我修炼法让我们从自身的修炼出 发，提升他人对自己的认同度,  为管理活动的开展打下坚实的基础。

•控制方法：自我修炼法（案例分析法）

•经典分析：为什么擅长管人的人往往管不好事？能管好事的人却又不擅长与人打交道？

8、主题活动法

•问题8：边缘化现象是企业存在的普遍问题 。当我们的员工在企业主流的人际关系中处于被忽视的边缘时, 管理必定是很难做的。因为没有身份感，哪有责任心？没有责任心，如何做管理？全员主角法营造多种人际关系，让人人成为主角，增强员工责任心，改善管理。

•控制方法：全员主角法（主题活动法）

•经典分析：为什么那么多的人没有责任感？为什么天天抓责任心可人们就是没有责任心？

9、持续种因法

•问题9：只顾眼前是企业改善管理时常犯的错误。但是，任何管理问题都不是一日形成的，都有它的因，有它的根。单纯地引入一套制度只是结了个“缘”，并没有从“因”上解决问题，自然不会有改善的“果”。持续种因法主张人们从一件件小事改起，持续改善，结出正果。

•控制方法：持续种因法（明心见性法）

•经典分析：为什么能用的招都试过了,管理就是变不了，人心就是控不住？

用九大控制法做好生产日计划

1、第一个方法，限制选择法。

日计划对生产部门或车间做什么、做多少和什么时间做完都做了严格的规定，这就遵循了限制选择法。以前很多企业不做日计划，由着车间乱来，车间想怎么做就怎么做，想做多少做多少，结果效率低、出货准交率低。日计划彻底改变了这种现状，它通过日计划对生产过程实施了严格约束。

管理的基础是约束，佛家的基础是持戒，军队的基础是服从。工厂没有佛家那么超脱，没有军队那么严格，但比我们超脱的讲持戒（约束），比我们严格地讲服从（也是约束），我们在中间，怎么可能不强调约束？所以必须要懂得持戒、约束、限制。

所以车间要有日计划，仓库备料要有日计划，采购也要有日计划。

我们做过的成功案例的采购准交率从40%提高到93%，外发准交率从40%提高到100%，就是靠严格的采购管制表、采购日计划实现的。

2、第二个方法，横向控制法。

有些企业推行日计划没效果，一个基本的原因，就是没有横向控制。为什么？很多企业的日计划由老总安排给厂长，厂长安排给车间，车间主任安排给班组长，这叫纵向控制，这样日计划的效果会大打折扣。

一个原因是纵向控制彼此涉及利益，会导致大家互相给面子，影响控制效果。

厂长和车间主任是上下级关系，是上下级关系要不要互相给面子？如果厂长把车间主任弄得鸡飞狗跳，个个都不肯干，老板会说这个厂长可以走了。

所以，厂长总得给下面人几分面子，何况有的车间主任就是厂长从他自己亲戚里叫来的，更得给面子了。

互相都给面子，还如何做管理？

这就需要横向控制法了：我是计划部门的，你是生产部门的，我和你不是一伙的，我给你压力正常，因为你影响不了我的升迁，影响不了我的利益。所以，有横向控制就不怕得罪人。企业的管理差，差就差在人的面子观念重，不想得罪人。

横向部门有时即使闹点矛盾，厂长、老总出来调解，也可以避免矛盾的激化。

再一个就是厂长也不可能天天盯着车间里的每一件事。

我们的日计划安排下去之后，一般要两小时检查一次，要随时随地掌握每一个异常，并进行协调。一个厂长怎么可能每两小时去查一次？但PMC（计划部）就有可能，因为它有专人跟进。

3、第三个方法，标准、制约和责任。

日计划规定了要完成什么、完成多少，这就是标准；计划员要经常检查，这就是制约；完不完成要进行考核，这就是责任。

我们很多企业的日计划安排下去了，完不完成没人检查，完成没奖，完不成没罚，这样的日计划当然没有用。

当然，要让日计划可以实施奖罚也不是件容易的事，这需要做好备料排查、生产协调、瓶颈攻关等工作。

4、第四个方法，分段控制法。

其实从日计划的“日”字，我们就可以看出日计划是每天要进行的，这就是分段控制。考核是每天进行，下任务是每天，这也是分段控制。有的企业来了订单，做得出来，很好；做不出来，也没办法，因为没有每天去管，所以，只实施月计划、周计划不行，必须要实施日计划。

5、第五个方法，数据控制法。

每个日计划都必须有明确的数据，例如今天要完成多少，你不能用“好多”、“很多”描述，要有具体的数字。

现在很多企业就没有数据概念，许多人就喜欢说“非常、重要、关键”之类的词。例如，“下个月我们要大幅度提升产品的品质”，大幅度是多大？难道天天要拿一把尺去量？或者，“目前我们的客户投诉非常厉害”，非常到什么地步？不是用形容词就是用副词，笼统又模糊。

你应该用什么词？用数量词、动词，动词就是要做的，数量词就是可以衡量的。

日计划就是具体的数据，完成多少是具体数据，奖罚金额也是具体数据。

6、第六个方法，稽核控制法。

日计划要配上稽核，而且是频繁稽核。要对日计划的执行过程进行反复检查，两三个小时就稽核一次，看看日计划的完成情况，对日计划的最终结果也要进行稽核。

我们企业的日计划都有稽核检查吗？如果你的日计划安排下去，到了下班你都不去看完成情况，这样做，毫无疑问没什么效果的。

7、第七个方法，案例分析法。

员工的日计划没达成，只有处罚不行，肯定要做原因分析。

主观原因造成的要进行处罚，因为你能做那么多，但没做出来，这就是你的责任；客观原因造成的就要进行攻关。

每天针对日计划没有达成所做的原因分析，就是最好的案例分析。如果物料没有及时到，就以这个点做案例分析找原因，哪个采购负责的？供应商是哪家？什么原因造成的？要顺藤摸瓜，把这个瓜摸到。

做日计划不仅仅是为了确保任务能够达成，也是为了发现问题。

日计划完不成一定要进行案例分析，攻关解决。不要仅仅处罚，如果只是处罚，这样的日计划没有可持续性。

管理既要奖罚，又要超越奖罚。不能超越奖罚，你就没法奖罚，没法奖罚就是放弃管理。案例分析、解决问题就是超越奖罚。

8、第八个方法，全员主角法。

现在我们要求日计划落到机台、落到个人，当然要循序渐进一步一步来。日计划落到机台要依靠车间管理人员，不是完全靠计划部门完成的。

要想办法让日计划发动所有的人。计划部要动起来，生产部要动起来，生产部的管理人员要动起来，班组要动起来，每个员工要动起来，千斤重担众人挑，这就叫全员主角法。

9、第九个方法，持续种因法。

每天坚持日计划，就是持续种因。实施日计划不能三天打渔，两天晒网，做两天又不做了，日计划不能持续，最后就不能形成习惯。

很多企业刚推日计划的时候很不习惯，每天下任务，每天检查任务，有些人就很反感，找各种理由推辞：什么表单没做好、忙、没时间填表等……好的习惯坚持下来，结果就挺好的，没有什么不可以。