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先讲小故事“懒马效应”
1.天天催料、天天赶货，到处“救火”，忙得一团糟；
2.不良率就象水中的葫芦此起彼伏，（滚边、中芯筒）上次质量事故刚处理完，相同的事故又发生了；
3.现场材料，木板，产品推车，乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ，物料也不能及时退库；
4.半成品、返修品，在制品，越积越多，难以插脚；
5.频繁地换线，没有及时清线，致使现场一片混乱 ，整理好了，维持不了一天；
6.员工不服管理：解雇不是办法，老是骂起不了多大作用，直接管理人员还有点管不动，那种“牛B”劲让人难以忍受，人员的流失率加剧， 流失的往往是一些有能力的。
1.现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误。
2.品质既要稳定，又要不断改善，致使品质在稳定与改善的矛盾中忽高忽低。
3.工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪。
4.如何有效的推进车间管理工作？主管要改善，老板要降本。
5.生产现场如何有效发现问题，持续改进？
6.品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型， 有效的保证生产进度？
7.生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率？
8.如何有效的与他人沟通和协调， 如何激发下属的主动性和责任心？......
其实做车间主任是做管理中最难做的“官”！对下面要每天直接面对员工安排生产；对上面要向经理汇报工作，是个出力不讨好的差事。但是凡事都要有人做啊？再怎么不讨好也还要有人去做。做好车间主任，才有可能望上攀升去做经理或厂长。
车间主任是安排车间生产的主要领导，如果自己技术不过硬，那是没有办法去安排生产的，在生产过程中还会出现很多这样那样的问题，都需要车间主任去解决。有了技术才知道哪一环节比较重要，哪一环节比较慢。在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产流程。所以，技术是第一位的。
生产的工艺流程安排需要有一定的经验，没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完，而有的人却没事情做；该生产的出不来，不是很急的却生产好了！除了特殊情况很多车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以，车间主任必须是懂得生产流程，能够组织好车间的人员，安排好生产秩序。
在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道，没有员工，管理也就失去了意义。而如何同员工相处，如何调动员工工作的积极性，是管理者的日常工作内容。
如果是独断专行，不把任何人放在眼里，到最后工作做的一滩糊涂或者是只有走人！有了良好的沟通，车间主任才好做，才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事，只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行，企业壮大。
车间主任要理解生产管理的五大目标（QCDSM)：要搞好生产管理，首先我们应该清楚我们工作 目标是什么，生产管理的目标是：
1、质 量：要保证产品质量稳定地满足客户的要求。
2、成 本：要将各项成本控制在目标范围内，并且不断努力使之下降。
3、交货期：保证订单按期交货，使客户满意。
4、安全：保证员工安全生产，给员工提供必需的劳保用品和安全的工作环境。
5、人员士气：提高员工的工作热情和积极性
1、稳定车间人员和培训新员工
2、降低成本
3、保证员工安全生产
4、提高员工的士气
5、生产计划，这是车间工作的前提
三、工作讲究方法性，注重实效
四、运作讲究数据性，这是车间工作的基础
最后的忠言
再讲一则故事“秒针”
工人有可能会抱怨：“活是我们干的，受到表扬的却是组长，最后的成果又都变成主任和经理的了，不公平”。朋友微笑说：“看看你的手表，是不是先看时针，再看分针，可是运转最多的秒针你却看都不看一眼。”——生活中的规律，感到不公平就要付出努力做前者，抱怨是没有用的。共勉！
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