管理者最重要的任务之一就是促进团队之间的协作。然而这并不是一件容易的事情，当团队出现割裂时，你该如何去维护成员之间的关系？当团队发生了冲突，你又该如何去调停？每一个管理者都喜欢成员之间能够相互努力一起突破现状，实现团队的创新和协作，为此，本文的作者给出了以下建议。

 

 

一

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

二

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

三

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

衡点。

下面我想围绕这三点的话意思来展开一下。

① 激发创意的协同性工作

也就是说在日常的工作当中，让大家能够相互之间激发创意。

激发创意就必须要有两个特别重要的因素，第一个就是团队的多样性。

这个问题非常的重要，尤其是在我们日常工作当中，如果团队特别强调执行力，那么你会发现作为主管的话，我们都希望找到一些跟自己想法特别相同的相似的人。

这种团队的缺乏多样性会导致创意的激发变得非常困难。

② 要能够拥抱冲突。

我们要能够出产生大量的冲突，而且能够从冲突当中得到很多有价值的东西。

所以，皮克斯的领导曾经说过一句话说，如果没有冲突就会走向平庸。但这个观点的话在我们传统的观念当中是不能够接受的。

所以，为了能够去实现激发创意的目的，作者给我们作为一个管理者提了四条建议：

第一，我们要能够去创造机会，让尽可能的观点相互之间进行碰撞。

他在书中举了一个例子，皮克斯的这些不同的团队成员之间，他们每一天都会凑在一起。

每个人都会去介绍一下自己找到的一些素材，包括自己的一些观点，别人也会能够了解说原来他有这样一些素材，有这样一些观点。

通过这样一些相互之间的碰撞和交流，我们相互的这种信息能够达到更多的对称和同步，也能够让大家看到多样性。

第二，要充分利用人们不同的思考方式。

我们要能够去拥抱一个现实，就是每一个人都是不一样的。

所以在团队当中，尤其是我们需要创意工作的时候，我们要认识到大家不同的思维方式，不同的观点是一笔财富，而不是灾难。

所以作为团队领导者的话，应该充分去激发和利用大家不同的观点。

第三，鼓励为了学习而产生冲突。

所以作为团队领导者的话，要能够去让大家围绕一些具体的问题来发生一些甚至比较激烈的碰撞。

通过这样一个碰撞，甚至一些冲突来激发更好的想法，让最终的结果能够超越各自的原来的观点。

第四，要设计一些物理的环境，通过这个环境的设计来去让大家更好的碰撞。

这个方面我们最常见的例子就是当时乔布斯第一次离开苹果以后，他是加入了皮克斯，准确来说是投资了皮克斯。

皮克斯的整个大楼都是乔布斯亲自设计的，他设计了很多的长廊。

你会发现这个长廊既不会特别长，同时又能够让大家有一些时间在路上遇到不同的团队成员，大家能够有一些交流的空间。

这些物理环境的设计，也是现在很多创新团队为了激发创意非常关注的一个因素。

所以，这是作者谈到的第一个问题，就是要能够去形成激发创意的协同性地工作。

② 实践创意的发现性的学习

发现性学习有点别扭，我没有看到英文的原文，我估计应该翻译成探索性地学习可能会更准确一些。

发现性的学习或者探索性的学习跟最近流行的一个概念比较有相关性，就是’敏捷和迭代’。

所谓的敏捷和迭代，就是我们要认识到因为很多不确定性的存在，所以一个好的产品一个好的创意，它是一个非线性的形成的过程。

它绝对不是说有一个人已经有了一个完整的答案，然后其他人不断的去细化它。

而是大家都会有通过一个有意识的试验，反复试错的一个过程不断的去迭代，不断打磨，不断回到起点，让最终结果变得非常的棒。

所以，在这个环节的话有一句话，没有失败就没有创新，甚至说失败是创新的必经之路。

这个过程，其实创意的生成和实施它不是一个割裂的过程，我们无法把这个计划和执行把它完全分开。

这个计划和执行的话都是一个统一的一个过程，甚至在创意生成的最后一个时刻，我们又有了一个新的想法，然后又推倒重来，不断的去迭代和打磨它。

这是实践创意的探索性的学习过程，这个过程实际上要面对两个矛盾。

一个矛盾就是学习跟绩效之间的冲突，另外就是即兴发挥跟结构化之间的冲突。

所以这个过程的话就是要求我们有更高的耐心，通过这样一个敏捷的迭代的过程来实现一个更好的结果。

③ 整合创意的综合性协作

这个过程也特别的重要，为什么这个过程非常重要？

因为在我们日常的工作当中，我们可能不同的人围绕一个问题的话，有不同的解决方案或者建议。

所以，你会发现最后的决策过程往往会变成一个选择题，不是A就是B或者C。

但是作为创意团队来说，整个的决策过程不应该是这样一个过程。

所以他们认为这个必须要在整个的讨论过程当中，让所有的解决方案都处于一种开放的状态。

最后的答案有可能是整合了所有方案的精华，抛弃了他们的一些不足的地方，而不是变成一个对抗和非此即彼的一个结果。

当然在这个过程当中作者举了一个例子，就是当时谷歌的一个团队为了达成解决一个问题，就是存储的能力的话需要提升。

所以有两个团队，一个团队认为在现有的基础上做一些升级就可以了。

另外一个团队认为要推翻重来，在当时任何一个人都不能够做出有十足的把握，作出决定，说哪个方案就是最好的，因为这里面有大量的不确定性和探索的过程。

最后他们实际的过程是两个团队的话都在往前推进，但是最终还是要有一个结果。

最后发现，在原有的基础上进行升级相对是比较现实的，是能够实现的，完全推翻是比较难，所以最后他们采取的采用的结果是升级的这样一个方案。

但是完全推翻的方案有没有价值，他们发现这里面有很多的实践都是特别有价值的。

所以团队的想法以及其中的核心成员，很快被整合到了一个更重要的项目当中。

在这个项目当中，他们原来的很多探索，包括实现的一些小模块的创意都得到了充分的发挥。

所以，在这个过程当中就是一个整合的过程，我们不能够去在A和B当中做一个非此即彼的选择。也就是第三点。

这是作者认为如果要提高整个团队的创新能力，我们必须要实现协同性的工作，探索性的学习以及综合性的决策。

这些点我现在跟你分享的时候可能说的比较简单，但实际上这个过程的话确实是非常艰难的。

给中国企业管理者的三点建议

最后我想给你总结一下，作为一个中国的文化当中的领导者，要实现以上的这样一些建议，可能会变得尤其的困难。

这个困难我结合自己犯过的错误，我觉得有三个方面与你共勉。

第一 ，我们要看到在创新性探索性的工作当中，即使你是最强的人，但是你肯定不是答案的拥有者。

因为这个答案是需要通过探索来去找到的。

所以在这个工作当中，我们要能够去平视甚至仰视自己的下属。

我必须要诚实的说，做到这一点确实特别难。

因为我们之所以成为一个团队的领导者，就是因为在几乎所有的专业方面你都是最强的。

但在工作当中，能够去让自己后退一步，把团队的成员推到更高的位置，让他们能够充分的发挥他们的创造力。

而且在这个过程当中跟他们一种合作，而不是命令的方式来开展工作，我要说要做到这一点的话是非常困难的。

第二，在整个的创意工作当中能够宽容失败，同时能够拥抱冲突。

很简单，要做到这两点的话，确实跟我们日常的工作习惯是有冲突的。

宽容失败在我们的文化当中都是非常罕见的，我们喜欢做到的是成者为王，败者为寇。

所以，怎么样能够去庆祝那些有意义的失败，在谷歌在皮克斯都是一种文化，你要去营造这一点。

另外，就是拥抱冲突，我们很多时候不愿意发生冲突，甚至希望能够达到非常高的和谐。

但在创意工作的开展过程当中，拥抱冲突是一个非常重要的前提。

所以，做到这两点的话都是很难的。

第三，我们要破除传统文化当中的等级和权力的概念。

曾经有学者研究过不同国家的文化，发现在一个维度上，权力距离维度上面，咱们中国的企业权利距离一般都是非常大的。

吴军博士在他写的《硅谷之谜》当中也特别谈到这个问题。

他说硅谷的公司跟中国的一些互联网公司最大的差别是，硅谷的很多公司确实是完全的没有权力距离，是强调平等地强调这种沟通和协作的。

中国很多企业虽然也谈到了所谓的平等，没有权力距离，但他说你一参加他们会议，你会发现这都是空话。

因为在会议场上面永远会摆着领导席，在说话的时候领永远是领导先讲。

像这样一些工作习惯，就能够显现日常的传统文化发挥的影响是多么的根深蒂固。

所以这三个方面，作为一个组织也好，作为一个团队领导者也好，尤其是在中国的文化当中，长期生活的领导者要面对的三个特别大的个人挑战。

你不是答案的拥有者，要能够平视甚至仰视下属；你要能够宽容失败拥抱冲突；你要能够破除权力和等级的观念，能够让大家更平等的协作，我想这三点的话我们都要相互努力一起能够突破现状，实现团队的创新和协作。（全文完）