在过去的20年间，随着对于生产率改善项目热衷度的增长，工业工程部门失去了它以往的受人尊敬、权威和责任。对于为什么会发生这种情况的争论可能会一直继续下去，但是一个令人不安的理解却突显出来：许多工厂管理人员认为工业工程部门的主要功能就是作为一个培训基地来提高新的工程专业毕业生的能力，使其能够进入制造管理的其他功能领域;维持而不是提高企业的总生产率和竞争力。

当工业工程师意识到所处的这种境地，他的实际行动就低于其潜能，工业工程部门因此已经降低了对他们自己的绩效期望。但是现代工业工程部门的管理者必须为部门绩效设置一个为实现整个生产过程价值最大而必要的、有挑战性的标准。高期望和大责任将会加强工业工程师在整个公司的作用。

1、工业工程师们总是紧跟最新的发展趋势，但是其部门却缺少文化基础。

没有提及已经给公司创造价值，但是却没有工业工程显著作用的一些规划，工厂管理者特别提到了精益制造和统计技术。工厂管理人员对于这些培训项目的争议表现在两个方面。第一，这些项目为基本制造系统的设计提供了培训，但这些内容应该在工业工程的学业课程中学过。第二，这些项目变成了解决每一个制造争议和进行工厂改善的灵丹妙药。事实上驱动这些流行的培训项目的市场力量是巨大的。

2、工业工程师们一直受项目驱动，很少关注更大的系统效用

例如，一个工业工程师被指派为一个向汽车制造商提供部件的新制造单元的布置、方法和物料移动而工作。工厂里有某一开放区域，于是他就设计了一条与那区域相适应、平衡性很好的生产线。问题不在于这个设计，而在于它是否应该布置在哪里。这个新制造单元有相对低的物流容量，却布置在直接贯通运输和接收的区域，而在工厂里流动的其他产品有更大的物料容量和运输需求。

制造改善设计影响生产过程的所有方面，因此要确信已经理解，并且评估了由于改善设计引起的变化的全面影响。总之，设计要以改善顾客的全面价值为行动准则。

工业工程师的行动地点在车间。一个工厂管理员说“当我想对工业工程人员讲话时，我不应该仅仅通过打电话到他(她)的办公桌找到他(她)，而应该是在车间找到。”毫无疑问设计工作需要如计算机、桌子、电话等等这些办公用品，但往往正是这些办公用品将工业工程人员拉离生产车间。因此不要在你的办公桌上形成阻止你理解价值增加点的舒适区域。术语“想象工程师”就是起源于那些不愿意花费必要时间在车间，以确保他们的设计真实可靠并可以实施的工业工程师。

如果这些还不是你所在工厂工业工程师的例行事务，相信不久以后就会以你为榜样而形成。这样做你不仅更加紧密地与生产活动相联系，你也一定会提出更好的设计，并因此获得更成功的实施结果。而且，你的责任区域也会因你识别问题的机会大增而在短期内取得显著的改善效果。

“有时候我觉得工业工程部门人员之所以获得薪酬，是因为其产生的大量报告”。一个工厂管理人员这样说。这是不好的。计算机的简单操作以及大量的可利用的信息使得工业工程师可以对生产过程的任一环节进行建模，并且对它表现的每一个方面做出报告。

列出工业工程部门完成的每一份报告，发放频率以及发放名单。通过以下四条建议改进这些报告的绩效。首先，对每一份报告做一份一张纸的总结，并将其作为新的报告形式。估计完成这些报告的时间并确定这些报告是否还可以简化。质疑模型的原始假设，考虑你是否能够进行改进。其次，预测根据这些报告可以制定哪些决策并且由谁来制定。然后调查验证决策者确实使用了这些报告辅助其制定决策。再次，考察报告发放名单和频率，确定是否合适。最后，跳过某一天不发放报告，看看有谁询问。询问报告的人是唯一应该留在发放名单上的。在尝试最后一个建议之前你可能需要得到主管的同意。

一些管理人员可能会接受一个有领导支持而置于完美单元布置之上的平庸布置，因为此布置在设计中没有考虑任何制造因素。这种情况不值得推荐，但是问题很清楚：设计是必要的，执行也是必要的。

6、工业工程师们花费了太多的时间于个人活动

工业工程师需要设计一个短期系统，以及通过对每天、每周、每月以及年度活动进行反馈而得到的长期目标。例如，识别你的内部顾客是谁，确定你能为他们做什么。活动列表可能包括日常维护任务，如更新工艺流程或标准，准备车间搬运报告，也可能包括变动任务，如为改善接单生产率成立支撑系统或者一个特殊项目组。记住，无论什么任务，大多数顾客都期望你能更快、更便宜、更好的完成。

7、工业工程师们提出的变化提议缺少其平稳执行和长期成功的工程细节

变动不可能用规章制度消除，他们必须在设计的时候消除。变动源包括工序时间、生产损失、重工、更换模具、故障以及其他潜在的干扰因素。所有这些变动问题提出了无穷多的改善机会。忽视这些问题或者认为新生产线不会经历同样的问题只可能是无经验之谈。

详细的工业工程要求全面理解可能存在的生产变动，从而能够预测、协调，如果可能的话，通过工程设计来消除这些变动。例如对每一工作站队长的设计，目标是零，但是可能需要一定的队长以吸收生产变动。短的队长能够吸收一定的生产变动，而且可以只通过快速修正设计不良的工作单元确保不会出现更长的队列。

工厂管理人员的绩效是以工厂的绩效为基础的。制造业竞争的现代平台需要与整个生产过程紧密联系的工厂管理人员。因此，工厂管理人员应该是生产过程中的技术人员，而且要能够迎接来自各方面影响工厂整体绩效的变化的挑战。工业工程师必须遵循合适的工程原则进行改善设计，并选择适当的工具进行评价。

当你决定运用计算机模拟去评价一个新设计结果时，要有选择性。先准备一份综合所有变化的详细的工艺流程图。识别哪些循环时间和变量是已知的，哪些是估计的。如果估计量太多，你可能应该为寻找更好的设计工作，而不是进行模拟评价。工艺流程单表明过程步骤、工序时间、产品组合和干扰因素有很大变动吗?工艺过程中的变动真的重要吗?如果答案是，那么模拟可能是进行分析和设计的最佳工具。

当一个工厂管理员告诉我工业工程师的主要职责就是制定标准、工艺和物料清单时，我不认为他意味着侮辱，但是事实却是这样。工业工程师接受了所有工程方面的训练，应该承担起改善生产过程的责任。制定标准和工艺是改善生产过程的基础，然而，这些活动必须通过目标和反馈机制的设定、生产系统的再设计，甚至产品的再设计而提高到能够实现重大改善的层次。

从体积最大或者价值最高的那些产品的全面价值分析开始，看看它将会引导你到哪里。一般来讲，加工步骤的消除、生产支持的减少(例如管理和维修)，以及产品的再设计都是全面价值分析的最终结果，生产过程的革命性变化也将因此而实现。

工业工程师要处理生产过程中许多功能领域的复杂事务。一个新制造单元的设计就包括制造人员、管理员、物料移动者、安全人员、物料控制、工会代表、顾客服务、品保人员、人力资源、工程、维修等等人员和部门。这些都是工业工程师广泛的顾客，而所有的顾客都有他们自己的日程安排。

工业工程师们，在工作中习惯了指出别人的毛病，指出别的地方存在低效与浪费，现在终于有人总结除了工业工程师们在工作中的缺陷与不足。改善与高效，不仅你我，要雨露均沾，滋润每一个人。工业工程师们，一起分析一下这些问题自己身上是否存在吧。