传统上衡量一家企业规模的标准是员工人数。

在行业分析中，美国商务部长久以来把员工人数少于一定数量的企业称为“小型企业”，原先拟定以三五百人为准。

员工人数的确重要。比如当员工人数上千时，系统化的人事管理就显得必要了。

员工过千的企业要求拟定相应的政策与程序。这些事情通常是小型企业所不具备的。

然而，有些企业总的就业人数虽然不大，但即使不把它们视为大型企业，也至少应该把它们视为中型企业。

有些企业的基本管理要求很小，但员工人数可达到千余人。

一家拥有十几处事务所以及三四百位专业咨询师的管理咨询公司，从员工人数而言，的确是一家小型企业

然而，从管理要求来看，它的确是一家大型企业。

20世纪60年代快速崛起的一家跨国广告公司，以及拥有四五千名专业员工分别工作于30多个国家中的普华永道会计师事务所，它们的确都可以算是“巨型企业”。

然而，如果它们的规模没有超出可管理的界限，那么即便以员工人数为标准，它们也只能算是中型企业。

比如有家跨国制造公司，总部设在欧洲某一小国，专门制造并销售重型装备与机械工业所需的高精密设备。

整个公司的员工只有1800人，分散工作于10个国家中，没有任何办事处或工厂的员工人数多于400人。

从事制造工作的员工人数也很少，5个工厂共400人，其余员工都是设计工程师、服务工程师、冶金学家等。

这家公司雇用员工数量虽少，却可堪称“大型企业”，并且必须遵循大型企业的方式来运作，因为它的复杂性远超过它的规模。

与此相反，有些企业雇员很多，但实质上是“小型企业”，充其量也只能算为“中型企业”。

举个实例来说，有一家高度专业化的公司，位于美国的主要区域，在保险行业的独特领域中处于领先地位。

该公司拥有四五千名在职员工，他们中的大多数人是保险销售员与理赔员。然而，就基本特性而言，该公司仍然是“小型企业”。

它只有两个管理层：公司总部的管理层与14个分区的地区总经理。

如果以销售额为标准来衡量企业的规模，那么，美国家用产品公司在20世纪50年代就足可以算为“大型企业”了，因为它的年销售额已达5亿美元。

然而，该公司的高管层仅由4人组成，并无其他行政服务人员，他们分别是董事长、总经理、财务副总裁、人事副总裁。

该公司分设6~8个部门，每个部门在各自领域中的业务规模都很大。

然而，这些部门都在从事相同的业务，那就是制造、销售，并通过零售商店配送自己的品牌产品。

该公司实际上是以简单的“小型企业”的方式来运作的。

规模是指企业的“整体概念”，而不是指企业的某个方面。

为了判断一家企业是“大型”还是“小型”，我们必须参考如下多种因素：

员工人数、销售额、附加价值（针对适用的企业）、产品种类的复杂性与多元性、从事运作的市场数量、技术的复杂性，等等。

同时，我们还要观察企业运营所属产业的结构、企业所占的市场份额，以及其他诸多因素。

这些因素中的任何一项都不足以独自发挥决定性作用。

真正能够表达企业规模之“整体概念”的是企业的管理层与管理结构。

小型企业最多要求一人管理，这个人除了负责高管层的工作外，无须从事其他任何职能工作。

能够非常可靠地分辨出一家企业是小型、中型还是大型，评判标准只有一个。

在真正的小型企业中，用不着参阅记录或征询同事，最高管理者就能对组织中负责关键事务的人如数家珍。

他知道他们的任务分配状况，熟悉他们的背景、曾经担任过的职务及其绩效情况。

他知道他们的能力与局限性——至少他认为自己了解他们。

一般情况下，他还知道将要指派哪些工作给这些人去做。当然，这意味着这个核心团队的人数不宜太多。

无论头衔或职称如何，核心团队人数不宜超过15人。这是一个人真正能够认识并熟悉的最高数目。

中型企业是第二类企业。

在中型企业中，最高管理者不再可能仅凭一己之力就真正辨认并熟悉企业中的关键人物，因而要求由三四人组成团队。

通常状况下，当组织需要提名关键人物时，中型组织的最高管理者会征求自己最亲密的两三位同事，并以集体名义而非个人名义来回答相关问题。

在中型企业中，对企业的绩效与成果至关重要的关键人物可能发展到四五十人。

无须与他人磋商，顶层高管不再熟悉企业中谁是关键人物、他们在哪里、他们是从哪里来的、他们正在做什么，以及他们可能会去哪里，这样的企业就是“大型企业”。

这个标准把重点集中于企业规模的唯一真正的特性，也就是企业所需的管理结构上。

百余年来，权威人士一直在提醒人们：

小型企业正在不断地被“巨型企业”所吞噬而行将消失。然而，事实一再证明这种说法实属无稽之谈。

小型企业与大型企业不是“互相取代”，反倒是“相互补充”。大型企业依赖中小型企业，中小型企业也依赖大型企业。

在现代经济中，既没有完全由大型企业组成的经济链，也没有完全由小型企业组成的经济链。

不同规模的企业相互依赖、唇齿相依，小型企业常常依赖大型企业的援助，大型企业也依赖小型企业的支持。

人们普遍认为，小型企业不必关注或根本不用关注管理，管理是“大亨们”的事，这种看法是自欺欺人。

与大型企业相比，小型企业更加需要有组织的、系统化的管理。

小型企业在许多领域中无需复杂的程序与技术，也的确负担不起庞大的行政服务机构与复杂的程序，但确实需要高度秩序的管理。

首先，小型企业需要策略。

小型企业无法摆脱被边缘化的危险，因此必须细致钻研出一种能够促使它脱颖而出的策略。

借用生物学的术语来说，小型企业必须找到各自独特的“生态位置”可以显示其优势，从而能够经受得住竞争。

这种独特的“生态位置”可能是指它在某一特定市场的领导地位，可能因其独特的地理位置、特殊的消费需求，或者顾客的价值观等。

小型企业的策略可能依赖于某种特长，比如提供独特服务的能力等，也有可能依靠某种独特的技术。

有一家美国小型制药公司的例子可以说明这种“生态位置”的意义。

它主要专注于眼科医师治疗病人的需要，尤其是眼外科手术的需要，从而为自己建立了一个“生态位置”。

在这个“生态位置”中，虽然竞争不少，却能最终确立其强有力的领导地位。

再小的企业也需要战略，而且能够发展战略。

所以，管理小型企业的第一个要求就是要提出并且回答如下问题：“我们的业务是什么？我们的业务应该是什么？”

管理小型企业的第二个要求是：小型企业需要组织高管团队，并建构高管层的任务。

小型企业的基本界定标准是：要求最多一个全职的最高管理者，他不应该从事其他任何事情。

实际上，在大多数小型企业中，最高管理者也会承担一些部门职责，通常也是理所当然的。

这就更加促使小型企业有必要明确为实现企业目标所需的关键活动，并且确认这些关键活动已经落实给能够负责承担的人，否则这些关键活动根本无法完成。

小型企业所需人员通常不多，但管理者需要多加思考，多做点组织工作，加上简单报告与控制制度。

这意味着即便企业再小，也需要一支高管团队。

小型企业的资源有限，尤其是优秀人才有限，因而集中使用有限资源极为重要。

除非小型企业能够清楚确定关键活动，并委派专人负责，否则有限资源就会分散流失，更谈不上集中有限资源办成事情了。

小型企业特别需要注意促使高管工作有成效。

即便他能够免受职能工作的影响而全身心投入到高管层的工作中去，他的负担也会很重。

小型企业的最高管理者必须有效地组织他的工作，以便他可以全力以赴地执行其他人无法替代的两项任务。

一是他必须有时间与公司中的关键员工交流；二是他必须有时间处理“对外”事务，诸如市场、顾客、技术等。他必须确保自己不成为办公文件的奴隶。

小型企业的主要优势之一就是它的最高管理者对企业中的关键人物了如指掌。

他熟悉他们的理想、志气与愿望，了解他们的思想与行动的方式，知道他们的优势与局限，清楚他们的工作绩效，甚至了解他们的潜能。

这就要求他必须有充足的时间，尤其是要求他利用“闲暇”时间，也就是利用没有具体事务安排的时间，不是用来处理棘手“问题”的时间，去深度了解他们。

最后，小型企业必须拥有自己的控制与信息系统。

基于小型企业在人力资源与财力资源上的局限，因而它必须确保把有限的“好钢”用在能够产生成果的“刀刃”上。

同时，小型企业获得额外资源的能力也很有限，因此它必须确保自己不会做超出财务能力之外的事情。

小型企业还需要熟悉企业环境的重大变化。

小型企业的成功依赖它在小型“生态位置”中取得的优越地位。因此，它必须熟悉这一“生态位置”中发生变化的任何可能性。

小型企业担负不起所谓的“大管理”，即小型企业承受不住大量的管理人员、复杂的管理程序以及庞大的数据分析。

然而，小型企业的确需要一流的管理。

正因为小型企业承担不起复杂的高管层结构，因此它必须把自己的高管层工作建构得恰到好处。

从很多方面看，中型企业是最理想的企业，它兼具小型企业与大型企业的优点。

中型企业的员工互相熟悉且易于融洽共事。

团队协作自行组织而无须特别要求与刻意撮合。每个员工都明了各自的工作任务以及各自应该做的贡献。

然而，中型企业也会面临各自的挑战与问题，因而它也需要遵循各自的管理规则。

有三种不同类型的中型企业。

● 第一类中型企业是像20世纪50年代的A.O.Smith公司的汽车事业部：产品范围狭窄，只有一种技术，拥有一种主要市场。

● 第二类中型企业也就是20年前的美国家用产品公司。

该公司是由一些自治型小企业组成的中型企业，规模上接近大型企业，虽然每个小企业都有各自的生产线与各自的市场，但它们的基本经济特点相同。

● 第三类中型企业由拥有各自独立市场的独立企业组成，但各个独立企业又互相依存。

这类企业的最好例子是日本的小林一三（Kobayashi Ichizo）于1910年创建的民营企业——阪急铁道公司。

像A.O.Smith公司那样只有单一产品与单一市场的中型企业，它的核心问题是组织结构问题。

一般而言，这类企业规模庞大、结构复杂，因而传统的组织职能无法充分满足其管理需要。

在这类企业中，高管层的结构也是一个问题。

这类企业通常需要一支高管团队，而实际上只有一个人担任全职的高管工作。

所以，单一产品或单一市场的中型企业必须建立一支高管团队，其成员必须全职或者大部分时间从事高管工作。

中型企业必须认真思考那些需要做出卓越绩效的领域。

在这些领域中，甚至只有在这些领域中，企业应该让少数人（甚至极少数人）专门负责思考、规划、建议，这些人无须从事具体的作业工作。

联邦型结构的中型企业最易于组织。

然而，这类中型企业的高管层必须以团队设计为基础，并且可能是相当复杂的设计。

因为这类企业通常需要多个高管团队，其中的关键人物必须同时参与多个团队的工作。

这类企业需要一支小型的高管团队，除了高管工作之外，这个团队无须从事其他任何工作。

最后，“协作式”的中型企业必须遵循两条轴线加以组织。

它是统一的企业、一个系统，因而要求一个坚强有力且统一的高管层，特别需要统一的计划。

然而，每个业务单位既享有自主权，又互相依存。

所有中型企业都容易犯同样的“退行性疾病”——松散无力。

在中型企业中，高管层必须非常小心：不要把“脂肪”误认为“肌肉”，不要把“营业额”误认为“绩效”。

中型企业的成功秘诀是“集中力量做事”。

日本的索尼公司拒绝超出自己特定的生态位置去从事其他风险投资事业，同时它还清楚地规定了不做边际风险生意的政策。

每条生产线、每个市场都必须能够实现自立，必须能够满足各自的高绩效标准。

“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年内发展成为世界上最著名的中型企业之一。

20世纪70年代初，索尼公司从一家中型企业逐渐成长为一家真正的大型企业。

只要能够在一个相当狭窄，但又显而易见的重要领域中占领先地位，这样的中型企业就已经可以算是成功的中型企业了。

中型企业的成功秘密正在于能够维持这种领先地位。

总而言之，中型企业要求高管层具有高度的自律，愿意全力以赴支持企业在业已成功领域取得更大绩效，对所有其他尚无把握的领域则保持自制与紧缩。

一个管理良好的中型企业知道“自己的事业是什么以及它应该是什么”，并且能够有目的地、有系统地集中资源。

大型企业的定义是：无论高管团队人数多少，都已经不能够亲自熟悉每个关键人物，不再能直接与他们朝夕相处，一起工作，不再能组建一个自律的团队。

大型企业必然是个“非个人情感关系的”组织。

大型企业必须恰当地组织起正式的、客观的结构，必须把相关的人际关系、个人信息以及个人力量的动员方法等纳入结构之中。

这种结构必须是“非个人情感关系的”结构，是建立在企业的政策、目标、工作与贡献的抽象界定，以及各种常规制度的基础上的。

大型企业要求“明确性”。

大型企业中的员工需要知道企业的目标及其优先顺序，了解企业的策略与目的，明白自己在组织结构中的位置以及与其他人的关系。

否则大型企业就会退化成为官僚机构，重视形式而忽略成果，误把程序当作生产率。

大型企业必须应用一些组织结构，但凡可能，必须应用“联邦分权”或者尝试使用“模拟分权”。

在大型企业中，管理的发展与管理者的培养都是至关重要的。

实践证明，大型企业无一例外地要求数个高管团队。

因此大型企业必须要求清楚确认、明确界定、妥当安排高管层的活动。

大型企业的高管层特别需要与整个组织的员工，尤其是年轻专业人士，建立直接的“面对面”的关系。

高管层必须深入整个组织的每个角落，与大家坐在一起，聆听大家的心声。

良好的个人关系能为大型企业带来工作“弹性”，而且有益于培养员工相互协作的工作习惯。

大型企业内部管理发展的主要职责之一，就是创建优质的个人关系以促进整个企业更具凝聚力。

大型企业必须严防对外隔绝与近亲繁殖的危险。

在日常工作中，大多数管理者与专业人士并不直接与外界接触。他们只在组织内部工作。

然而这些高管团队成员负有特殊责任——他们要做企业的对外“感觉器官”，要成为企业的眼睛与耳朵。

如果他们脱离市场、远离顾客，只依赖报告与内部信息，对本行业或本公司以外的知识一无所知，那么很快就会丧失理解科技变革与洞察社会变化的能力。

除非新的工作要求特殊人才或独特技术以及专业背景，因而迫不得已从外界招募人员，否则新的工作最好还是由内部人员来担任。

那些绩效能力得到证实的内部人士才容易被大家接受，因为他们是大家知根知底并信得过的人。

组织本身也需要注入新的、不同的、外来的观点。

只从组织内部晋升人员的大型企业通常会滋生自鸣得意、刚愎僵化以及盲目守旧的恶习。

大型企业必须有系统地制定用人政策，吸收外界人士来担任要职，负责重要工作。

一般而言，从外界招募的新人所担任的工作应该是他所熟悉的，甚至是已经从事过的工作。

新人最好在组织能够容忍的范围内循序渐进地推进改革，切不可每次都想搞“轰动效应”的一鸣惊人之举。