发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

 

• WHAT--是什么？目的是什么？做什么工作？

• HOW--怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？

• WHY--为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？

• WHEN--何时？什么时间完成？什么时机最适宜？

• WHERE--何处？在哪里做？从哪里入手？

• WHO--谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？

• HOW MUCH--多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

 

 

一、重要性

 

 

 

二、应用程序

 

条件是什么？哪一部分工作要做？目的是什么？重点是什么？与什么有关系？功能是什么？规范是什么？工作对象是什么？

步骤二：怎样How？

为什么采用这个技术参数？为什么不能有响声？为什么停用？为什么变成红色:为什么要做成这个形状？为什么采用机器代替人力？为什么产品的制造要经过这么多环节？为什么非做不可？

步骤四：何时When？

何地最适宜某物生长？何处生产最经济？从何处买？还有什么地方可以作销售点？安装在什么地方最合适？何地有资源？

步骤六：谁Who？

功能指标达到多少？销售多少？成本多少？输出功率多少？效率多高？尺寸多少？重量多少？

如果现行的做法或产品经过七个问题的审核已无懈可击，便可认为这一做法或产品可取。如果七个问题中有一个答复不能令人满意，则表示这方面有改进余地。如果哪方面的答复有独创的优点，则可以扩大产品这方面的效用。新产品已经克服原产品的缺点，扩大原产品独特优点的效用。

 

• 可以准确界定、清晰表述问题，提高工作效率。

• 有效掌控事件的本质，完全地抓住了事件的主骨架，把事件打回原形思考。

• 简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义。

• 有助于思路的条理化，杜绝盲目性。有助于全面思考问题，从而避免在流程设计中遗漏项目。

 

案例1

 

（2-Why）问：“为什么超负荷呢？”答：“因为轴承的润滑不够。”

（4-Why）问：“为什么吸不上油来？”答：“因为油泵轴磨损、松动了。”

华盛顿杰弗逊纪念馆的5Why分析

上世纪80年代，美国政府发现华盛顿的杰弗逊纪念馆受酸雨影响损坏严重，于是请了家咨询公司来调查。下面是顾问公司与大楼管理人员的一段对话：

问：为什么杰弗逊纪念馆受酸雨影响比别的建筑物更严重？

问：为什么要经常清洗？

问：为什么会有许多鸟在此拉屎？

问：为什么这里非常适宜虫子繁殖？

 

 

不过5-Why分析并不像表面看起来那么简单，提问者不仅要问5个“为什么”，还需要准确把握问题的核心，提出正确的问题。比如：针对第一个回答-超过了负荷，保险丝断了，如果问“为什么不选用更好的保险丝？”，那么这个问题就变成了关于零部件的购买和使用问题了；针对案例一的第二个回答-轴承的润滑不够，如果问“为什么只是轴承部分润滑不够呢？”，那么这个问题又演变成了轴承部分的设计和维护问题了；又或者问“为什么要采用润滑油来润滑呢？”那么这个问题又变成了润滑方式的重新定义了。

《麦肯锡传奇》中有这么一段描述：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。我见过太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。可见找准问题点是避免改善和决策误入歧途的不二法门。

此外，5-Why分析还需要提问者能准确把握对方的回答是否是真正的原因，否则很容易被对方的错误回答带入歧途。比如：案例一的第二个问题-为什么超负荷呢？，如果对方的答案是“因为排工过多，机器的承受能力不足”，那么就演变成了减少排工或者增加机器的承受能力的问题；第三个问题-为什么润滑不够？，如果对方的答案是“因为润滑油的品质存在缺陷，非常粘稠”，那么就演变成要求润滑油供应商改善品质的问题了。第五个问题-为什么磨损了呢？，相信很多现场工程师会自作聪明地告诉你，“这属于正常磨损，完全在接受范围之内。”，那么这个问题可能就Game Over了。

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所以，在进行5-Why分析前，必须要身处现场（Gemba），亲自动手（Just do it），真正去发现事物所呈现出来的现实，并且依据固有的技术理论去探究事件的应有状态，制定规范和标准。可见任何的改善都离不开现场的依托，脱离了现场的改善，注定会误入歧途。