好在‘轮值制度’救了我们”

到1997年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，我不得要领。

我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了。人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？

从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，这不是我创造的，而是全体员工悟出来的。

我那时从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。

业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己而隐起来，而是因害怕而低调的。

真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化。

这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我很乐观。

那时，要出来多少文件才能指导、约束公司的运行。那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想像混乱到什么样子。

我开始理解，社会上那些承受不了的高管为什么选择自杀。当问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤的时候，你才知道CEO不好当。

每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。

我人生中并没有合适的管理经历，从学校到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了……

这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。

IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都在做噩梦，梦醒时常常哭。

真的，如果不是公司的骨干们在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。

大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，知道我们还没有中枢机构，真实不可思议，而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。

我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变成今年的轮值CEO制度。

也许是这种无意中的轮值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。

轮值的好处是，每个轮值者在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。

同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。

这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。

我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高行政首长。

他们更多的是着眼公司战略，着眼制度建设，将日常经营决策的权力进一步下放给各BG（企业业务）、区域，以推动扩张的合理进行。

这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。

每个轮值CEO在轮值期间奋力拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头，避免问题累积过重不得解决。

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