“自下而上的控制、模块化生长、鼓励犯错误……”熟悉凯文·凯利的朋友一定知道，这是他在《失控》一书中，提出的著名“九律”。只要坚守这九律，就能够有如神助一般无往而不利。
 

 

有意思的是，丰田，这家最传统、系统结构超级复杂的汽车制造企业，销量在过去40年里持续保持增长，并成为全球利润最高的车企。而丰田公司的管理模式，早已将这种规律融入到了自己的骨血之中。

 

丰田精益模式的核心，即为“如何通过自我调整和持续改善迈向卓越”，不仅仅是告诉制造业老板们该如何持续稳定地赚钱，保持组织体基业长青，更是一套教你如何面对商业世界不确定性的成熟方法论。

 

小编认为，这套“通过方法管理”的精益模式，颇值正处在水深火热之中的中国制造业老板们，认真体味。

 

01

 

要学丰田

看得见的解决方案并不重要

 

丰田究竟有多牛？下面一组数字，会带给你一个直观的感受：

 

1.在美国汽车厂商的销售遇到天花板甚至下降的时候，丰田的销量在过去40年里持续保持增长；

2.丰田的利润超过其他任何一家汽车制造商；

3.丰田的市场资本额已经连续四年超过通用、福特和克莱斯勒，最近几年甚至超过了它们的总和。

 

那么，与全球其他大型汽车制造商相比，丰田究竟做对了什么？你究竟该怎样认知和学习丰田？长久以来，有那么多的人学习丰田，为什么到现在为止，还没有任何一个公司能够像丰田汽车那样——系统、高效和持续地提升质量和成本优势？

 

原因就在于大部分人将学习的重点放在了可以看得见的工具上面。

 

丰田一次又一次地对朝圣者敞开工厂的大门，但是我可以想象丰田的领导可能一直在摇头私语：“欢迎你们来参观，但是为什么你们对某个问题的解决方案如此感兴趣？为什么不去研究我们是如何找到这个解决方案的？”

 

未来是不可预测的，现在采用的解决方案在未来不一定会适用。竞争优势源于组织在现状的基础上找到合适的解决方案的能力，并不依赖于解决方案本身——例如精益方法、高利润的产品等。

 

举个例子，很多年前，我的一个朋友参观了日本的工厂，发现所有车型的零部件都通过流动式货架送到工位上。通过这样方式，操作者可以从货架上拿到不同车型的零件，从而不需要更换货架上的零件就实现了混线生产。我们中的很多人复制了这个方法很多年。

 

不久前，我的这位朋友回到那个工厂，发现流动式货架都不见了，取而代之的是另外一种方法。同一辆车的不同零件被放在一个“小车”上，随着车身在装配线上往下流动。当车身到达装配工位时，操作者只看见这些零件，每次也从相同的地方拿取零件。

 

我的这个朋友有些失望，于是问负责接待的丰田员工：“哪一种方式是正确的，或者说哪个更好？流动式货架还是成套配送？”丰田的员工没有明白他的问题，只是这样回答：“前些年，你到访我们工厂的时候，我们这条线只生产4种车型。现在我们在同样的线上生产8种不同的车型，已经不可能在流动式货架上放置所有车型的零件。”

 

也就是说，如果我们希望组织能够基业长青，那么，如何应对内部和外部的变化至关重要，而且进无止境。目标不是赢，而是培养组织的能力——持续改进、适应和满足不断变化的顾客需求。想要保持竞争优势并生存下去，这种持续地、小步地进化和改进的能力才是最好的保证。

 

 

 

 

 

 

步骤

顺序

时间

计划分钟数（流程衡量指标）

实际分钟数

闹钟的间隔

5

启动咖啡机

3

洗漱

15

穿衣服

10

做早餐

7

吃早饭和看报纸

10

收拾碗盘

5

检查日历和公文包

3

离开家，做进车里

2

结果衡量指标：

60

 

接下来，我们就能够沿路检查、学习和调整了。如下图所示，做早餐比计划时间长了4分钟。我们不但知道问题出在哪里，也能调整剩下来的步骤，使自己仍然能够达到60分钟的目标。

 

 

和第一次只有结果指标的实验相比，第二次加入了流程指标和短的PDCA循环，就像戴上了一幅眼镜，第一次看清楚实际状况。难怪有时候经理们会惹恼一线操作员：短暂地看一下流程，就设定绩效激励机制，胡乱地给出一些消除浪费的建议，然后扭头回到办公室。

 

当然，在这个案例中，下一步就是更仔细地观察做早餐这件事情，并问：“是什么事情让我们无法在7分钟内做完早餐？”

 

以上就是关于丰田改善套路的简单总结。当然，这其中还有几个关键点，需要你特别注意：

 

1. 重视现场，掌握现状。

 

在丰田，问题解决的核心关注并不是解决方案，而是非常深入地掌握工作系统的第一手现状，然后合适的解决方案才能信手拈来。

 

所以，丰田的车间并没有和IT系统相连，管理会计系统在丰田工厂的现场根本没有什么地位，因为丰田工厂的领导人不喜欢通过会计报告了解情况，公司教导他们直接去现场观察实际情况。

 

2.快速的周期。

 

一般来说，丰田会培训你专注于单因素实验，也就是说，一次处理一个问题，在一个流程上一次只改变一件事情。这可以帮助我们理清因果关系，更了解流程。但如果一个循环就要耗费很长时间，那步伐就太慢了。

 

因此，单个的PDCA循环要尽可能快，有时候一个循环只要几分钟的时间。

 

与之类似，生产流程的目标状态持续的时间，我的建议是，最长不要超过三个月。如果一个目标状态延续超过三个月，那么需要把它分解为相对容易管理的时间段。而对于那些刚开始学习改善套路的人，最佳的时间周期是一至四周。

 

 

 

 

04

 

 小结：

绩效指标管理已过时，

实时掌握真实情况才是王道

 

总之，丰田为什么能够在完成自我设定的挑战（目标状态）上，比其他组织都成功？原因并不是我们经常认为的，丰田人更有纪律性或者遇到的问题更少。而是他们更早地发现流程层次的问题，在问题还微不足道的时候就去了解并采取措施。

 

现在，许多公司在管理上严重依赖结果目标设定、绩效报表、以投资回报率为基础的决策模式，但越来越多的证据显示，这种机制无法使组织实现有效改善与调整，从而也无法在激烈的市场竞争中持续经营。

 

为什么？因为通过绩效指标进行远程管理会忽视和掩盖小问题，从而错失了及时调整的机会，久而久之，公司的竞争优势会由此衰落。

 

如果我们想要一个持续改善和调整的组织，就应该找到方法，将更多的重心放在实时掌握真实情况的细节上。丰田的改善套路正擅长于此。它提供了一个方法，让人们以实证和创造性的方式努力工作，实现那些不那么容易达成的目标。

 

也就是说，丰田经久不衰的成就，并不是因为完美的事前决策或者计划，而是无数个朝着目标状态前行的PDCA循环，一点一滴地积累了丰田在成本、质量和市场上的地位。

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步骤

顺序

时间

 

计划分钟数（流程衡量指标）

实际分钟数

闹钟的间隔

5

5

启动咖啡机

3

3

洗漱

15

15

穿衣服

10

10

做早餐

7

11

吃早饭和看报纸

10

 

收拾碗盘

5

 

检查日历和公文包

3

 

离开家，做进车里

2

 

结果衡量指标：

60