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本文结合华为的产品管理改进的经验，给出了相关参考：提升效率不要忘了公司整体经营目标和团队目标；提升效率要端到端地进行思考，首先要从源头上提升效率；提升效率要打开视野，向业界标杆学习先进的管理方法；提升效率的基础，在于营造团队意识、提升人的能力。
来源：心声社区
关于本文，精彩观点摘录如下：
1.提升效率不要忘了公司整体经营目标和团队目标，我们的目标是人均销售收入提升、客户满意度提升、交付周期缩短、无效软硬件版本降低。
2.提升效率要有全景图：必须从目标、组织、工具、能力、管理等各方面来考虑，端到端地提出解决方案。
3.提升效率要打开视野，各级主管要根据自己业务特点，积极走出去，贴近客户、贴近业界资源，不断寻找和研究同行一流的最佳实践，以此为基准使自己得到不断改进。
4.提升效率要打开视野，各级主管要根据自己业务特点，积极走出去，贴近客户、贴近业界资源，不断寻找和研究同行一流的最佳实践，以此为基准使自己得到不断改进。
二、 提升效率要端到端地进行思考，首先要从源头上提升效率
提升效率要有全景图：必须从目标、组织、工具、能力、管理等各方面来考虑，端到端地提出解决方案。
以前做工程，我们发现西方友商都会用一两周或更长时间仔仔细细做工勘、数据，开始看没有进展，但后面安装只用两三天就完成；而我们是上来就猛干，后来发现工勘、数据不足或有误，然后重新再来一遍，后面的安装至少要用十天、二十天，效率孰高孰低不言而喻。磨刀不误砍柴工，效率提升要从聚集一点一线转变为具有全景图，从局部某点上看好像效率降低了，但整体上看是效率提升了，这是非常重要的一点。不能头痛医头，脚痛医脚。
事实证明从源头上提高效率，保证“做正确的事”，对提升效率的促进作用最明显。各级主管要负责，明确工作目标、方向和职责，让大家知道为什么要这样做；传承公司核心价值观，带领下属做正确的事，聚焦目标、减少低效、无效的劳动，提高工作效率。
对于研发而言，要从需求、市场规划、构架设计抓起，确保把前端控制住。MKTG通过与客户的密切互动，切实甄别紧急需求，尽可能减少产品开发后期的需求变动和计划变更，减少软硬件废弃版本、减少废弃特性，提高版本管理的效率；减少产品的开发维护成本、最终是为了减少客户的运维成本。架构师、设计师、SE要聚焦在能够带来价值的工作上，提升前端设计质量，从而确保产品上网后的质量、可靠性、可维护性，避免返工和频繁升级。在日常运作中，PL要能挡得住干扰，以便编程的人专心工作，连贯思路，提高工作效率。
1、学习沟通与思考，由“管”到“理”
主管要每天花一个小时与下一层主管沟通，走到项目中去，不要只坐着听汇报；每周花一天思考、梳理，避免“一将无能、累死三军”；每季度花一天与基层员工面对面沟通；向下属分享信息，统一方向和决策标准。在走动管理和分享信息的前提下，充分授权。
2、倡导“管理者＝支持者”，去掉拐杖
主管要有“问题到此为止”的精神，杜绝简单汇总上传，自己发现问题、分析和亲自汇报；关注问题、变化，而非全部；定期审视组织结构，减少部门墙和内耗。提高会议效率，改变议而不决、决而不行、行而不果的扯皮推诿，有效决策，减低无效过程。
3、运用“简单”和“做减法”原则
每级主管向下的关注点聚焦重要的几点，不要面面俱到。同时，要学会“做减法”，学会分层决策、精简会议、精简报告、精简KPI。
效率提升意识和行为的统一，非常重要。要创建一个全员参与、持续改进、追求卓越的文化氛围。
随着公司的快速发展，我们常听到很多部门都在喊缺人，但看看研发体系目前已经有了近4万人的规模，如果我们效率提升10％，就相当于多出了4000人的资源，这么多人可以干多少事情？在发奖金的时候，我们人均是不是就可以高一点？这里的成本和收益，我们是否考虑过？我们有没有从现状里挖潜力的经营意识？
欧洲某交付项目，几百个站点，我们派出30多人的骨干参加，而西方友商同样的工程量，只有4－5人做交付，双方效率、成本之间的差距是多么明显，我们是否发现了其中巨大的提升空间？还有一个案例：一位社招的新员工接受了主管一项开发任务，按照常规，应该7－8个月才能完成，但该员工只用3个月就完成了。主管很惊讶，问他如何有这么高的效率，他道出了原委，原来他高效的工作方法来自与自己在华为同学的交流，学到了华为一些好的方法。这从另一方面反映了经验传递是多么重要，而我们这些好的方法反而没有在内部得到很好的使用、共享、推广。
这些都反映出我们提升效率，从现有资源中挖掘潜力是多么重要。
一支八千人的无线产品线队伍要抓效率提升，管理改进是根本之道，我们正在努力向着这一目标迈进。
产品的开发是一个真正实现商品化的全过程。