下面是我这些年所得到的一些教训，希望以后每年都能吸取更多的教训。 

2.知道所有问题的答案不是目标，激励团队去寻找答案才是目标

在我做管理工作前，我以为某个人会成为管理者是因为他们的专业水平是最高的，毕竟一个主管的主要工作就是对团队成员提出反馈意见，还要指出他们哪些做的好哪些做的不好，如果你自己不是在各个方面都很优秀，又如何做到这一点呢？

5.关注“为什么”要比关注“怎么做”重要 

我曾经花了大量的时间来思考一些问题，比如：“我如果不事必躬亲，怎么能保证一切事务正常运转呢？”、“怎么保证给予员工的反馈意见是足够正确的呢？”、“设计师、产品经理、工程师合作最好的协作方式是什么？”。

对什么是真正重要的事情感到困惑（或者缺乏积极性）一般是发生在没有明确目标的情况下。举个例子，如果给你一个任务是要将某个操作的效率提高20%以上，你会每天积极早起晚归，把你的激情和精力倾注在这个任务上吗？如果出了什么bug，你会推掉和朋友的聚餐，煮一碗泡面就通宵把问题解决吗？我不会。我无法真正的被数字、图表、或者“最有效率”这样抽象的概念所激励。

但是如果你跟我说，“嗨，如果你把这个操作的效率提升20%，那么使用该服务的500万用户在 loading 页面上将少花5秒以上的时间”，我立马就会有很高的积极性。如果我自己有类似的这种要等待5秒的令人恼火的经历的话，那我会有双倍的动力。

同时，我在很多地方都会高度赞赏并推崇“快速行动”。为了迎合这种价值观，团队在上线新功能的时候可能会设立激进的 Deadline 。但如果不是所有人都明白为什么要快速行动，那么激进的 Deadline 就会让人觉得蛮横无理。

为什么我一定要在周六的时候加班写代码，然后在下周三发布？如果推迟一两周，天会塌下来吗？这件事真那么重要吗？长此以往，人们会感到愤怒，积极性也会被打消。

更糟的是，如果这个 Deadline 不能给产品带来任何好处，你会怎么办？你会继续做下去并将这个产品发布吗？任何一个理智的CEO都会说：当然不会。如果我们没有信心让别人都想用这个产品，那么显然我们也没有急于发布这个产品的必要。但是如果团队成员不明白你们更重要的目标是创造有价值的产品，那么他们可能会被 Deadline 带偏方向，不能做出对整个公司最好的决定。

罗马不是一天建成的，也不是只靠做一个任务来完成的。一个优秀的结果是组织内的每个人朝着同一个正确的方向努力的副产品。你永远无法完全掌握“怎么做”。应该给予团队成员足够的信任，让他们在遇到突发状况时能够即兴发挥。你可以控制团队的愿景，让他们理解为什么他们在这里工作，让他们知道如果你们成功了，会是怎样的一番景象。

当你花时间来讨论“为什么”时，一次是不够的，当然，两次也不够。

你要一直重复“为什么”，直到你觉得周围人都被你弄烦了，感觉你就像个复读机（PS：他们不会被你弄烦的。以我的经验，大部分人在听你说这些之前，都会感觉你已经说了不下10遍）。你要将“为什么”的理念贯彻到每个项目，每个任务中，直到你听到周围的人也开始给“为什么神教”传播福音。

如果团队中所有成员都能理解什么是重要的事情，那么事情也会按照正确的轨道运转，砖块会砌在正确的位置，康庄大道会迅速的浮现出来，到时候，每个人心中所构想的光明城堡的景象将会从一片尘埃中闪耀地升起。