答：新部门生存法则如下

１.规划第一：发展规划，业务规划，方针计划及方针展开；2.样板先行：选定适合于你的方针开展的区域做出样本，以显示你方针计划的有效；3.常规业务：样板业务转化为常规业务，维系部门生存；4.创新业务：不断添加新的业务，推陈出新，以体现IE部门的重要性。

某公司IE课组织体系：

IE课的方向：依据部门方针，继续巩固现有拉线改善的成果，且对拉线进行深度优化，力图建设成一流的XX产品生产线；且致力于部门的管理氛围的营造，利用IE技术补充部门的管理，并拓展IE的业务。

T1系：以对应生产拉线为主要工作内容，以建立理想拉线为主要工作目标，以不断深入与完善为主要工作方向。
主要工作项目：ａ.部门综合效率提高；ｂ.单元生产方式优化；ｃ.生产现场在库低减及部品精度提高；ｄ.要员平衡管理；ｅ.新机种立上对应及立上提高；ｆ.部门平面规划及XXX万台/年的生产能力建成。

T2系：以管理改善为主要工作内容，以营造部门良性竞争氛围为主要工作目标，以现代IE及IE领域的延伸为主要工作方向。
主要工作项目：ａ.目标式管理体系的完善与推进；ｂ.改善提案制度确立与运行；ｃ.探索经营式管理；ｄ.现场基层管理者的IE知识普及；ｅ.IE课人员水平提高；ｆ.部门系统问题提出与改善；ｇ.新IE课题的提出。

这是某公司IE部门的规划，请参考！

答：IE人需要练眼、练手、练心。

有很多IE的同学问我：“老师，怎样去做一个IE人呢？我怎么感觉在工厂无所适从呢？”的确，由于目前IE是中国刚刚新兴起的一个职业，很多的高校在近几年铺天盖地设立了工业工程的专业，但IE的科班生往往比较迷茫，明明看到的是火热的市场，但却不知道自己能做什么。另外，由于IE的应用还主要在于经济发达与外资集中的珠三角地区，近几年长三角有兴起的趋势，仍然是以珠三角为主，许多的工厂企业并没有很好的重视，所以大家对IE的认识并不充分。还有，目前IE的流派也很多，有日系、台系、港系、学院派等等，所以对IE认识的程度及看法也不尽相同。或许下边的内容会对刚入门的IE有所帮助，为IE同仁们提供些参考。

结合近几年在工厂管理IE部门以及在一些公司推行IE的经验，我认为做IE人要“练眼、练手、练心”，以工厂内部改善顾问师的身份在你的公司内履行你的职责。

练眼：要用我们的眼睛去发现工厂内存在的浪费问题，练就一双火眼金睛。

观测现场的八大浪费，观测生产线的平衡度，观察作业者的作业速度；目测工时，目视速度评定，抽样估算平衡度；寻找浪费，这是作为ie人的基本技能，把马表先抛弃掉，训练自己的眼睛。

练手：要用我们的双手去试验，改善眼睛所发现的浪费，不均，劳累，IE人一定要有现场改善的实际经验，不能只以理论，我们追求“三现主义”。

现场采集数据、现象，制定改善的方案，实施你的想法，检验你的想法并改进，成果报告，继续改进的方案。

作为ie人，不能只会测工时，做作业指导书，要有可以实施改善的方案，要现场去落实你的方案，而且要学会做报告，练练你的手。

练心：何为心？心即思想，大局观。不论何时何地，IE的改善都要着眼于整体改善的大局，任何的改革改善都要有以零为基础的思想。

自我变革，自我改革的思想；应有姿态，以“零”为基础的思想；关注system的思想。

作为现代IE人，作为IE工程师，需要从关注系统出发，明确未来发展方向，描绘经营蓝图，任何时候都要意识到―部分合适不等于全体合适；从古典IE分析、低减的构想转换到以零为基础的构想，零才是应有姿态构想的发端。

答：IE不是监督别人改善的，是要带动大家来改善的。一方面要做实际的改善活动，另一方面要带动现场的自主改善。

答：检验的标准工时一般来讲是比较难于制订的，但仍然是有规律可循的：
１.列出检验人员的操作步骤；
２.对每个步骤用mod法求出检验时间（包含相应检查的路径、产品的类型、数量）；
３.加上相应的宽放。
 

答：要在一个企业推行IE，必然的是会遇到很大的阻力与压力，这是不可避免的。
建议从以下几点做起：
1.建立高层思想的灌输；
2.借助外力（顾问机构）；
3.建立样板点或者样板区域；
4.培训工作的展开与轮番轰炸；
5.基础工作的先行（5s等）。
 

答：订单多的时候是宣传改善的最佳时间，订单少的时候是展开改善的最佳切入点。

一般来讲，改善能不能进行取决于高层的意识，如果你的厂长认为有必要改善，那么你就要协助并督促他提出“建立以改善为基础的企业文化”，让各部门都行动起来，辅助以你的方法就能成功。

另外来说，没有人了解你的改善的时候，你最好能说服一个部门或者一条线来实施你改善的想法（这里边私人关系也比较重要，做事先做人），这个点改好了之后要大肆的动用一切可以利用的宣传工具来将这个案例的好处宣传出去，一方面使你改善的点有成就感，另一方面要通过这个事情引起高层的注意，换来对你的支持。
 

答：如果只是使用大类来管理容易造成混乱，可能会有用错料啊，用错手法等问题的出现；如果分得太细，一个机种一份SOP又太费劲，也容易发生问题。这时候比较好的办法就是：
１.按照相似机种做统一作业指导书；
２.各不同机种料号列表要全部附上；
３.各机种差异要有各LIST附上；
４.各机种作业特别注意事项要有LIST附上。
 

答：实际上5S推行成功不是一年两年的事情，这是一个公司以改善为企业文化的基础。所以，首先是你公司领导要有建立以改善为基础的企业文化的心；其次要有持续不断的改善活动，仅仅是5S是绝对不够的，考虑适当的引用改善提案制度，改善发表制度，在5S基础上导入其他的改善活动，如IE、精益、TPM等等吧；再次要创造氛围，改善的氛围，使改善的观念深入到员工中，这不是停留在知道的阶段，是要上升到运用的阶段。可以经常组织改善参观活动、改善之旅、目视化竞赛、我的区域我的家等等之类的活动。

这段时间搞改善测量工时，发现生产线员工非常抵触，我拿秒表往拉头一站，生产线的产量立即下降30％（一点都不夸张，真是令人哭笑不得！），我都成了“效率杀手”了，现在我都不敢去测量了。我发现问题的关键是生产线管理人员普遍抵触（我们厂的管理真的好差！！！）。所以一个标准工时真是很难搞出来。我们的生产线一条线就有三四百个工作站，请教指点高招！

答：改善还是要做的。改善之前的教育更是必要的，如果管理人员给你出难题你是很难办的。
我的经验： 
１.刚开始，现场的抵触是避免不了的。在开始改善之前要与现场达成共识，说明是共同的改善，成果是现场的，共同制定方案（当然是IE提出方案，再根据现场的想法修改）；
２.测工时前要先给现场说明，即使你慢下来，IE观测工时仍然会加上速度评定；
３.测量工时完成整理后，编成好要拿给现场确认，必要时可以稍稍让步，当然原则不变；
４.改善实施，由现场来实施，IE负责方法指导；
５.改善发表，IE作成报告，由现场来发表。

答：半路出家的IE是最好的IE，因为你明白现场的需求。IE最大的职责是什么，就是用IE的思想及方法来满足现场的需求，大而言之是满足企业的需求。从你的思想开始，从现场的小改善开始，从你的一个小方案开始，半路出家的IE是有前途的！
 

答：1.系统IE要从设计开始切入，做design guideline（此是为生产服务）。
2.系统ie要从企业文化切入，做全员改善（此是企业文化）。
3.系统ie要做系统改善，企业远景规划、组织结构、生产流程（大的流程）。（此是企划）
4.系统ie要跟财务是伙伴关系，跟现场是伙伴关系。（此是做事方法）
5.系统ie要做大物流的改善。（物流改善，此是吸取丰田之库存是万恶之源，单列此项）
另外，做到系统的IE是一个非常高的境界；我认为现在中国的IE还是应该以实际的现场改善为主，不断的把现场改善的触角伸到系统IE上，当然眼光要建立在系统IE上。
 

答：IE的本质是最大限度的获取附加价值！不管是改善，改革，还是创新，目的只有这么一个：获取最大的附加价值。
 

答：１.制订标准时间的方法不只一种：时间观测可以，既定时间标准法（ＭＯＳＴ，ＭＯＤ，ＷＦ等），标准时间资料也可以；
２.实际的工时观测中也是有方法可寻的，确定有规律的作业与不规律的作业，观测规律性的作业，对于观测的次数也是有具体规定的，可以查询ＩＥ的相关资料，一般１０次左右，剔除异常值；
３.工时观测的前提是作业标准化，否则得不出可靠的工时资料；
４.现场工时观测是改善，要在观测的同时注意观察，寻找改善点；
５.有关宽放，宽放这个东西是工厂既定的标准，如果没有可以先确定宽放的项目，用工作抽样的方法确定；
６.有关评比系数，这个也是有规律的，有一个评比系数的表格，相关项目查询就可以得到．另外，如果是你在现场运用速度评定的话，需要你反复看速度评定的录象，练习插销子的标准速度，还有一点就是多在现场观察．看的多了，什么样是比较合适的速度一眼就可以看的出来（这是经验问题，如果你看现场有那么几年，根本不要看什么培训录象。）

按照经验来讲，如果现场一直都没有标准时间的话，就用直接时间观测来制定；如果原来有的话，还是采用ＭＯＳＴ，ＲＷＦ或者ＢＷＦ比较好．
 

答：IE的工作首先是使人工作舒适，改善的初始目的也是如此。做到以人为本首先是要使人舒服，否则就违背了IE的基本原则，大家看那动作经济原则，工效学，不都是首先使人舒适吗？

那么怎样做到以人为本呢？首先，改善的思想要端正，不是为改善而改善，改善不能增加劳动强度，有人说，IE就是为了降低成本，提高效率。没错，但首先要想到的是用更好的方法，不要你增加劳动强度来改善。其次，是思想的灌输。让他们了解IE，了解改善，改革。再次，请他们参与进来，这是以人为本的根本。没有工人参与的改善是很难进行下去的，日本企业的全员改善，改善提案制度，ＱＣＣ等就是＂以人为本＂。

答：这里边有两个问题：
其一，如果已经造成了这种局面，要看后边定单情况，如果一直没有单，可以考虑解聘，或者辞工不补等措施；如果短时间有单，需要做的是教育培训工作；同时要做好下边的要员平衡工作；

其二，防止这种现象出现，要做的是少人化生产，作成一套适合自己企业的要员平衡管理的运作模式。
 

答：用事务工程分析以及工作抽样核定管理人员的工作量，以此量值来说话!这样的话比较好做,而且有数据说话，不会引起现场的反感！