现场管理
改善若能省人化（改善之后将人抽出，降低生产线的人数），也许有人会以省了一人为满足。但若能活用这抽出的一人进行改善，将可产生增幅效果；接着再抽出二人、三人、四人、五人。将最优秀的人抽出生产线，效果就会愈来愈明显。
规划新生产线的时候，一开始当然是活用这些线外人员，编成组长、班长、技能员的新组织，以展开生产准备作业，从制作装置开始，到料架、零件置场、护罩的制作等等。之后主要人物大都会留下来，进行后续的生产作业。
我到机械部的时候，有大约三十名线外改善人员，苦思着如何针对简易自动化、困难作业的机械化、吃力作业的机械化，制作出可用的设备。制作这些设备所需要的零件设计图虽然要画出来，但组装图早已在这些人的脑袋里面。总之，他们可以很快制作出现场合用的装置。我想现在各位周边的设备或装置中，有许多也是以这样的方法制作出来的吧。
此外，他们在生产繁忙期，可以调入生产线参与生产，因此他们不会忘记作业性良好的设备或生产线的状况，而可反映在接下来的设备制作之中。体验了吃力或不容易做的作业之后，再回到改善的原部门，就可作为改善的题目，构筑更容易作业的生产线，其结果将连结到改定标准。这些人去支援其他部门时，也不会忘记自己原来的职责，而能带着锐利的改善眼光进行工作，更进一步促进流动化。
（文章来源：精益企业中国（LEC） 作者：原田武彦 ）